Совершенствование системы управления персоналом организации

      Принцип демократизации управления – участие  в управлении организацией всех сотрудников.

        Методы управления – это совокупность  приёмов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей.

      Выделяют  следующие методы управления:

• организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
• экономические. обусловленные экономическими стимулами;
• социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

      Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации  дисциплину и ответственность

      Экономические методы управления становятся центральными, выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчёт, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.

      Социально-психологические  методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия  на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах.

      Социальные исследования свидетельствуют – если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда в 1,5 раза может увеличиваться или в несколько раз уменьшиться.

 

       2 Управление поведением  персонала организации

      2.1 Ситуационный подход  в управлении людьми

      Теории, основанные на ситуационном подходе, явились следующим этапом развития теории управления персоналом и управленческого поведения.

      Обобщённо можно выделить две формы управленческого  поведения:

      - Директивное поведение – руководитель  определяет структуру решения,  контроль, надзор. «Поддерживающее поведение» может быть определено как умение руководителя оценивать, слушать и облегчать процесс принятия решения и его выполнение подчинёнными.

      - Ситуационное поведение, основанное  на положении, что не существует  никакого оптимального стиля руководства: успешное поведение определяется не одним фактором, а ситуацией в целом.       

      Ситуционная модель Фидлера базируется на том, что  на поведение руководителя влияют факторы:

• отношения между руководителем и подчинёнными (степень благоприятности отношений руководителя с подчинёнными);
• объём законной власти, связанный с должностью руководителя и позволяющий ему влиять в той или иной степени на своих подчинённых (величина власти руководителя, его возможность в контроле за действиями подчинённых и использовании различных средств, стимулирования их активности);
• структура групповой задачи (чёткость и способы её решения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности).

      Совокупная  количественная оценка, всех перечисленных  выше параметров, позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), то есть о степени владения им ситуаций функционирования группы.

      В результате сочетания этих факторов возможны потенциальные ситуации (приложение 3).

      Модель  Херсел и Бланшарда делает акцент на ситуационность эффективности руководства. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную руководителем задачу и включает две составляющие:

1. профессиональную зрелость;
2. психологическую зрелость;

Авторами  модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

      М1 Люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, либо не уверены в себе.

      М2 Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

      М3 Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, предлагает руководитель.

      М4 Люди способны и желают делать то, что предлагает им менеджер (приложение 3).

      В зависимости от степени зрелости последователей руководитель должен корректировать свои действия в соответствии с ситуацией:

      а) к установлению отношений с подчинёнными;

      б) по структурированию самой работы.

      Модель  ситуационного руководства Стинсона-Джонсона исходит из того, что существует сложная зависимость между поведением (стилем) руководителя (лидера) и структурой работы (задания). Интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, а уровень интереса к работе при этом должен определяться руководителем в зависимости от характеристик последователей и характера самой работы, выполняемой ими.

      Высокий интерес к работе со стороны руководителя эффективен в двух ситуациях:

      а) работа высокоструктурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, что им необходимо для выполнения работы;

      б) работа не структурирована и последователи  не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

      Низкий  интерес к работе эффективен для  менеджера в двух других ситуациях:

      а) работа высокоструктурирована и  последователи не испытывают потребности  в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

      б) работа не структурирована, и последователи  имеют сильную потребность в  достижении и независимости при  наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы. Характеристики последователей, их потребность в достижении и независимости, уровень знаний и опыта являются критическими при выборе руководителем эффективного стиля (приложение 4). 

      2.2 Целевой подход  в управлении людьми

      Теории, использующие в той или иной мере идеи целевого подхода при стиле руководства, являются прямым развитием ситуационных моделей.

      Модель  Митчелла и Лауза «путь-цель» базируется на мотивационной теории ожидания. Практическое применение модели менеджерами ориентирует не на использование различных стилей в зависимости от ситуации, исходя из того, что не результаты работы подчинённого должны влиять на выбор руководителем стиля, а наоборот – выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

      Ситуационная  теория Врума-Йеттона-Яго отчасти аналогична модели «путь-цель» и рассматривает эффективный стиль руководства в зависимости от ситуации, то есть предлагает менеджеру использовать различные стили. Главная идея модели – степень или уровень привлечения подчинённых к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы менеджер определяет, какой стиль с точки зрения участия подчинённых в принятии решения, ему лучше использовать. Таким образом, основной фактор, определяющий поведение менеджера, - привлечение подчинённых к участию в принятии решений. Поэтому руководитель должен концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. 

      2.3 Функциональный подход  в управлении людьми   

      Модель  функционального руководства Джона Адаира относится к ситуационным теориям руководства и оперирует следующими основными переменными: ситуация и требования, предъявляемые к заданию, руководимой группе и каждому работнику. Менеджер решает, что и как нужно делать, исходя из создавшейся ситуации, требований задания и индивидуальных потребностей и потребностей группы. Эффективное руководство связывается с гармонизацией указанных потребностей и создании таких условий, когда три группы потребностей в максимально возможной степени сочетаются, образуя «зону» общих потребностей и интересов.

      Модель  Адаира имеет собирательный характер и использует теории Файоля, Блейка, Моутона, Танненбаума, Шмидта и Фидлера. Она развивает умение руководить и базируется на предложении , что задача менеджера состоит в том, чтобы совместить потребности отдельного работника, группы и задания в одно производственное целое. Для гармонизации ситуации и потребностей Адаир полагает руководителю использовать восемь основных прикладных функций управления:

1. Определение задания. Необходимо иметь цель и разбить общее задание на ряд конкретных выполнимых заданий, которые могут быть выданы испонителем.
2. Планирование. Умение творчески мыслить и привлекать к творческому процессу подчинённых расширяет возможности в поиске вариантов выполнения задания и помогает сформулировать план работы. Участие в планировании исполнителей делает план не навязанным сверху, а разработанным и принятым совместно. Разрабатывая план, исполнитель автоматически принимает на себя часть ответственности за его реализацию.
3. Инструктаж. Необходимо довести план и задание до подчинённых. Джон Адаир называет пять основных моментов инструктажа: подготовка; разъяснение; упрощение; обновление; быть самим собой. Следует научиться пользоваться всем набором предложенных средств.
4. Контроль. Руководитель должен продумать меры контроля за ходом выполнения плана.
5. Оценка работы. Это неотделимая часть контроля. Руководителю необходимо подводить итоги и проводить разбор выполнения работы, не ожидать, что сотрудники будут хорошо работать, если они не увидят результатов труда. Подчинённые нуждаются в оценке своего труда, они ожидают похвалу и вознаграждение за хорошую работу, которые менеджером должны быть объявлены.
6. Мотивация. Задача руководителя – применить теорию на практике, использовать дополнительную оплату, продвижение по службе, личное признание и похвалу, награды и другие шаги, которые дают стимулы для работы коллектива.
7. Организация. Задача руководителя – организовать коллектив, создать эффективную работающую структуру взаимоувязанных в пространстве и времени элементов, включая вспомогательные службы, обеспечить необходимыми ресурсами и техникой.
8. Собственный пример. Залог успеха – поведение, цели и установки руководителя. Подчинённые обращают внимание на поведение руководителя. Менеджер не может делать всё сам, но ему должно быть свойственно единство слова и дела. Нужно показать, что руководитель верит в то, что делает сам и заставляет делать других.

      Эти восемь составных частей функционального подхода могут служить дополнением к любой модели руководства и являются частью методов повышения активности персонала. 

      2.4 Управление конфликтом 

      Конфликт  – это борьба за ценности и претензии  на определённый статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника, это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

      Конфликт  возникает тогда, когда сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.

      Конфликты довольно часты и руководители в  среднем тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Поэтому управление конфликтом является одной из функций руководителя.

      Управление  конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению причин, породивших конфликт, или на коррекцию  поведения участников конфликта.

      Глобально методы управления конфликтами можно  представить в виде нескольких групп: внутриличностные, то есть методы воздействия на отдельную личность; структурные, то есть методы по устранению организационных конфликтов; межличностные методы или стили поведения в конфликте; переговоры; ответные агрессивные действия (эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп).

      Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовывать своё собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

      Межличностные методы предусматривают выбор рационального стиля поведения в конфликте. Руководитель может использовать несколько стилей преодоления межличностного конфликта: разрешение конфликта силой, уход от конфликта, разрешение конфликта через сотрудничество, на основе стремления кооперироваться с другими, но без внесения в кооперацию своего сильного интереса – «войти с другой стороны», через компромисс.

      Для разрешения организационных конфликтов используются структурные методы управления конфликтом внутри организации, которые связаны с изменением структуры  организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта и включают: