Совершенствование системы мотивации персонала в организации на примере ООО «РиС»

3. Потребность  во власти связана с внутренним стремлением человека контролировать других людей и влиять на их поведение. В зависимости от того, как эта потребность используется, она может оказывать чрезвычайно позитивное или негативное воздействие на управленческий успех.

Существует  два типа власти, каждый из которых (или их комбинация) могут удовлетворить эту потребность:

1. Стремление к личной власти предполагает стремление к доминированию над остальными для того, чтобы добиться этого доминирования.
2. Социализированное стремление к власти предполагает обретение власти как средства добиться группового успеха. Люди, стремящиеся к такой власти, используют ее для мотивации и позитивного влияния на других, а также для обеспечения достижения групповых целей.

В обычных  условиях организации должны стараться  уклоняться от найма на работу искателей личной власти. Напротив, людей, которые обладают социализированным стремлением к власти, следует тщательно искать и готовить для важных руководящих ролей, которые позволят им использовать власть на пользу организации.

1.3.4.  Двухфакторная  мотивационно-гигиеническая концепция   Ф. Герцберга

 

 

Эту теорию сформулировал  американский психолог Фредерик Герцберг на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворенность или, наоборот, неудовлетворенность работой.

Ответы опрашиваемых были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Один характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой - между факторами и уровнем удовлетворенности. Причем факторы в обоих случаях – разные. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами контекста, или гигиеническими факторами, а вторую - мотиваторами.

Гигиенические факторы  связаны со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

 

Рис. 4 Механизм снижения неудовлетворенности работников под воздействием гигиенических  факторов

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и потребностями личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызьшает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

 

 

Рис. 5 Механизм формирования удовлетворенности работников под воздействием факторов-мотиваторов.

К гигиеническим  факторам Герцберг отнес:

1. способ управления;
2. политику компании;
3. отношения с непосредственным руководителем;
4. условия труда;
5. заработную плату;
6. отношения с сотрудниками;
7. отношения с подчиненными;
8. статус;
9. безопасность.

К факторам-мотиваторам  Герцберг отнес:

1. достижения;
2. признание успеха;
3. работа как таковая (интерес к работе и заданию);
4. ответственность;
5. продвижение по службе;
6. профессиональный рост.

Применение  концепции Герцберга предполагает двухстадийный процесс для управления удовлетворенностью и мотивацией работников. Сначала менеджеры должны обратиться к гигиеническим потребностям, обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей работников и снять их неудовлетворенность. Когда эти условия достигнуты, то у работников не будет неудовлетворенности работой и они не будут заинтересованы уклоняться от работы или работать плохо. Далее менеджеры могут переходить ко второй стадии и обращаться к удовлетворению значительно более мощных потребностей-мотиваторов. Если мотиваторы игнорируются, то достигнуть долговременного удовлетворения и высокой мотивированности будет затруднительно. В случае же, когда потребности - мотиваторы удовлетворяются, работники чувствуют себя удовлетворенными и мотивированы работать хорошо.

Раздел 2. Практическая часть. Методы повышения мотивации персонала  на примере организации ООО «РиС».

 

2.1. Внешняя и внутренняя среда  организации

 

ООО «РиС» - не большая организация специализирующаяся на производстве офисной мебели и торгового оборудования.  Численность персонала организации на сегодняшний день составляет 42 человека. Структура

Внешняя среда организации –  часть окружающего мира которая  взаимодействует с организацией и оказывает на нее активное либо пассивное влияние.

Внутренняя среда организации  оказывает непосредственное влияние  на рассматриваемую фирму. Схема  внутренней и внешней среды организации  представлена в приложении 1.

Среда прямого воздействия: Главным элементом этой среды являются потребители – организации, магазины, торгово-выставочные центры.

Конкуренты – В данной среде  очень большое количество конкурентов. В основном это небольшие частные  производства такие как например ООО «КОРНЕТ», и ООО «Orion».

Структура организации  – логическое взаимодействие уровней  управления и функциональных областей (планирование, мотивация, контроль и  другие), построенных таким образом  чтобы эффективно достигать цели организации – прибыли. Главной  функцией организационной структуры является координация и контроль.

В рассматриваемой организации  применяется линейно-функциональная структура организации. Приложение 2.

Организациям применяющим данную структуру свойственны следующие  достоинства и недостатки.

Достоинства:

1. Эффективная работа  в стабильных условиях.

2. Управленческий штаб  не велик, и как следствие  низкие управленческие расходы.

3. Простые решения  принимаются быстро так как  они находятся в компетенции  одной службы.

4. Фирма ориентирована  на технологии а не на конкуренцию.

Недостатки:

1. Управление идет  строго по приказу не учитывая  человеческий фактор.

2. Затруднено движении  информации. В рассматриваемой организации  этот недостаток слабо проявляется  из за небольшой численности  персонала и как следствие не большой разветвленности структуры организации.

В силу небольшого числа  работников функцию Начальника экономического отдела и функции отбора, прима  кадров и повышения трудовой мотивации  – делят между собой генеральный  и исполнительный директора.

2.3. Мотивация работников через  организацию работ

 

Мотивирующие  воздействия на работника оказывают  не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

1. разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;
2. законченность выполняемых работником задач;
3. значимость, важность, ответственность заданий;
4. самостоятельность, предоставляемая исполнителю;
5. обратная связь.

Разнообразие  навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника.

Законченность работы - это  возможность выполнения работы от начала и до конца.

Значимость задания - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении.

Самостоятельность, предоставляемая  исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие.

Обратная  связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы.

Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

2.4. Мотивация через  постановку рабочих целей

 

Идея о  том, что мотивация работников может  быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

1. Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше 
   вероятность того, что работник поймет как и когда он должен 
   достичь их.
2. Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели 
   как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям,но достижимые.
3. Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели 
   и хочет их достичь.
4. Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику 
   почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем.
5. Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.

Определение конкретных целей. Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех сил» или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели так же и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей.

Постановка сложных, но приемлемых целей работы

Для того чтобы  сформировать у работников достаточный  уровень трудовой мотивации, цели, которые организация ставит перед исполнителями, должны быть достаточно сложными и бросать вызов их возможностям. Однако, если поставлены слишком трудные цели, производительность (эффективность) труда будет падать, потому что работники рассматривают эти цели как нереальные.

 

 

Активное участие исполнителей в постановке целей

Один из способов сделать цели более приемлемыми  для работников - привлечь их к процессу постановки целей. Многочисленные исследования показывают, что участие работников в определении целей увеличивает производительность больше, по сравнению с теми ситуациями, когда цели спускаются сверху. В частности, было обнаружено, что производительность работников выше, когда их привлекают к постановке целей собственной работы, чем тогда, когда руководство указывает им, какие цели должны быть достигнуты. Участие в процессе постановки целей может быть полезно не только тем, что работники не склонны отвергать как необоснованные те цели, в постановке которых они принимали участие. Они лучше знают свою работу и поэтому скорее будут ставить реальные цели - не завышенные и не заниженные.