Передача  функции транспортировки электрической энергии сетевой компании ООО «КАМАЗ-Энерго» позволит вывести ОАО «КАМАЗ» из под действия антимонопольного законодательства.

Таблица 7 - Инвестиционные издержки (тыс. руб.)

     Основанием для инвестиций:

     1. Федеральный закон от 26.03.03г. № 35 «Об электроэнергетике». Определяет организационные и технические решения перехода электроэнергетики к рыночным отношениям.

     2. Федеральный закон от 26.03.03г. № 36 «Об особенностях функционирования электроэнергетики в переходный период». Вводится требование разделения функций сбыта и передачи электроэнергии с 1.04.06 г.

     3. Федеральный закон от 17.08.1995 г. № 147-ФЗ «Об естественных монополиях».

     4. Постановление Правительства РФ от 26.02.04г. № 109 «О ценообразовании в отношении электрической и тепловой энергии» в РФ».

     5. Постановление правительства РФ от 31.08.06г. № 529 «О совершенствовании порядка функционирования оптового рынка электрической энергии». Вводит в действие Правила функционирования оптового рынка электроэнергии.

     6. Постановление правительства РФ от 31.08.06г. № 530 «О совершенствовании порядка функционирования розничного рынка электрической энергии». Вводит в действие Правила функционирования розничного рынка электроэнергии.

     7. Приказ ФСТ от 24.11.06 №302 –э/2 «Об утверждении методических указаний по расчету сбытовых надбавок гарантирующего поставщика электрической энергии»

     8. Решение Руководства ОАО КАМАЗ о реинжиниринге подразделений обеспечивающих основное производство.

     Объекты инвестиций:

     Общество с ограниченной ответственностью учреждается ОАО «КАМАЗ» на базе Департамента главного энергетика ОАО «КАМАЗ». До 1 июня 2007 года ООО «КАМАЗ – Энерго» будет зарегистрировано как юридическое лицо.

     Компания  будет создана на базе ДГЭ и будет использовать в своей деятельности всю его инфраструктуру. Для обеспечения сетевой деятельности предполагается передача основных фондов – внешних электросетей ОАО «КАМАЗ» в аренду ОАО «КАМАЗ-Энерго».

     Персонал  компании формируется на основе персонала ДГЭ ОАО «КАМАЗ».

     Финансовые  показатели деятельности компании основаны на финансовой модели ТЭО «Создание  сетевой компании ООО «КАМАЗ-Энерго»» (см. приложение 4).

     Оборотные активы СК формируются на основе уставного капитала, который согласно полностью покрывается за счет выручки от собственной деятельности.

     Основными этапами реализации проекта будут:

1. Разработка ТЭО. Экспертиза. Защита на КИ.
2. Приказ ГД.
3. Разработка учредительной документации. Устав ООО «КАМАЗ-Энерго».
4. Формирование уставного капитала.
5. Юридическая регистрация.
6. Получение лицензии.
7. Утверждение тарифов в РЭК
8. Заключение договоров с потребителями электрической энергии  и ЭСК.
9. Деятельность по транспортировке электрической энергии.

     Сроки реализации этапов работ приведены  в приложении №1

     Особенность положения ДГЭ ОАО «КАМАЗ» как владельца внешних электросетей ОАО «КАМАЗ» и группы организаций ОАО «КАМАЗ» являющегося крупным электропотребителем с общей присоединенной мощностью 2310 МВ*А, а также отсутствие альтернативных сетей по передаче электрической энергии  позволяет ООО «КАМАЗ – Энерго» занимать монопольное положение на рынке данных услуг для ОАО «КАМАЗ»

     Энергосбытовая компании ООО «КАМАЗ- Энерго» будет оказывать услуги группе организаций ОАО «КАМАЗ» по транспортировке электроэнергии для нужд ОАО «КАМАЗ» и его дочерних обществ. Стоимость услуг ООО «КАМАЗ – Энерго» по сетевой деятельности регулируется РЭК.

     Размер  уставного капитала Общества составит 10 тыс. рублей, со 100% участием ОАО «КАМАЗ». Вклад подлежит внесению в денежной форме на р/с компании в размере 10 тыс. рублей.

     С деятельностью СК связаны следующие  риски:

     1. Невозможность осуществлять деятельность  по передаче электрической энергии  вследствие отсутствия защищенных  тарифов на передачу электрической  энергии.

     2. Создание аварийных ситуаций вследствие износа оборудования.

     Существуют  следующие меры по противодействию  рисков, снижению последствий их возникновения  и вероятности их реализации:

     1. Своевременная разработка и защита  в РЭК РТ материалов по размеру  тарифов на передачу электрической  энергии.

     2. Целевое использование средств  на ремонт и обновление основных  фондов.

     Для ОАО «КАМАЗ» действуют следующие  риски:

     1. Невозможность свободного привлечения  кредитных ресурсов, вследствие  действия в отношении СК ОАО  «КАМАЗ» Федерального закона  от 26.07.06 г. №135-ФЗ «О защите конкуренции».

     Меры  для предотвращения рисков в отношении  ОАО «КАМАЗ»:

     Создание  сетевой компании со статусом юридического лица.

     Анализ  финансово-экономической эффективности  инвестиций в данном разделе произведен в соответствии с действующими в международной и отечественной практике методиками. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     По  результатам проделанной работы можно сделать следующие выводы:

     Стратегической  задачей называется предстоящее  событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать свои цели. Решение этой задачи может быть желательным и отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться, или сильную сторону самой фирмы, которую она может использовать с выгодой. Эта задача может быть следствием внешней угрозы либо слабой стороны фирмы, ставящих под удар ее дальнейший успех или даже само существование. Нередко внешние угрозы, сигнализирующие о существенных дискретных изменениях во внешней среде, могут быть преобразованы в возможности посредством активного и основанного на предприимчивости управления. 
Понятие стратегической задачи было сформулировано в процессе развития стратегического планирования. Изначально предполагалось, что стратегии будут подвергаться ежегодному пересмотру. Однако опыт быстро показал, что это одновременно и непрактично, и излишне. Непрактично, потому что пересмотр стратегии требует значительных затрат и сил и времени, и ежегодное его проведение перегружает управленческий персонал. Излишне, потому что стратегия представляет собой долгосрочное решение, осуществление которого занимает несколько лет.

     Система управления стратегическими задачами (СУСЗ), сложившаяся к настоящему времени, представляет собой систематическую  методику раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них.

     В отличие от систем управления, долгосрочного  планирования и стратегического  планирования, которые предусматривают  рассмотрение стратегических задач в течении периода годового планирования, СУСЗ действует в реальном масштабе времени. Решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года. На практике это означает периодический (например, ежемесячный) пересмотр и корректировку перечня ключевых стратегических задач.

     Это также подразумевает непрерывное  слежение за появлением экстренных проблем  как внутри, так и вне предприятия  в интервалах между корректировками.

     Быстрое реагирование на изменение тенденций  можно обеспечить следующими взаимно дополняющими способами.

     Обязанности по управлению системой принимает на себя группа высшего руководства  фирмы, располагающая необходимыми ресурсами и полномочиями для  того, чтобы можно было без задержек приступить к оперативным действиям.

     В случае необходимости СУСЗ может действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации. Высшее руководство фирмы поручает решение конкретных стратегических задач непосредственно тем подразделениям, которые наилучшим образом готовы к работе, даже если это означает необходимость взаимодействовать с такими подразделениями, минуя некоторые иерархические уровни.

     Эти новые обязанности подразумевают  не планирование реакции, а решение  стратегической задачи. Таким образом, СУСЗ представляет собой систему  управления действиями (а не только планированием).  
 
 
 
 
 
 
 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

     1. Адизес, И. Управляя изменениями  / Ицхак Адизес. – СПб.: Питер, 2008. – 224 с.

     2. Адизес, Ицхак К. Управление жизненным  циклом корпорации / Пер. с англ. под науч. Ред. А.Г. Сеферяна / Ицхак Калдерон  Адизес. – СПб.: Питер, - 2007. – 384 с.

     3. Катькало, В.С., Панибратов А.Ю. Основы  бизнеса: Учебник. / В.С. Катькало, А.Ю. Панибратов. – СПб.: Издат.  Дом С.-Петерб. Гос.ун-та, 2006.-296 с.

     4. Фаэй, Л., Рэнделл, Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту. Пер.с англ./ Л. Фаэй, Р. Рэнделл. – М.: Альпина Паблишер, 2002. - 596 с.

     5. Морозова, Т.Г., Пикулькин, А.В., Тихонов В.Ф. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие для вузов / под ред. Т.Г. Морозова, А.В. Пикулькин, В.Ф. Тихонов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.- 328 с.

     6. Дак, Дж.Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований / пер. с англ./ Дж.Д. Дак. – М.: Альпина Паблишер, 2002. - 320 с.

     7. Абчук В.А., Менеджмент. Учебник / В.А. Абчук – СПб: Издательство Михайлова В.А., 2004. – 265с.

     8. Вершигора Е.Е., Менеджмент. Учебное пособие / Е.Е. Вершигора – М.: Инфра – М., 2008. – 521с.