Совершенствование организационной структуры

     2. производство для конкретного  потребителя, рынка или территории  продукта или услуги;

     3. обслуживание конкретного потребителя,  развитие или проникновение на  конкретный рынок, проведение  операций в пределах определенной  территории.

     Проблема  создания структуры, которая устраивала бы всех членов  организации и  адекватно мотивировала, их деятельность успешно решается, если  членам организации  предоставляется право участвовать  в принятии решений касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и обличает в корне  организации, построенные "на участии  работников в управлении", или  партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации.

     Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает участие в:

     - принятии решений;

     - установлении целей;

     - решении проблем.

     Быстрые и динамичные изменения, за последнее  время произошедшие во внешнем окружении  деловых организаций, способствовали развитию особого типа организационных  структур, получивших название предпринимательских. Предпринимательские структуры не следует отождествлять с малым бизнесом, инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся  возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация возможностей  и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической  и поэтапной основе. Структура управления предпринимательской  организацией  характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением.

     Организация, ориентированная  на рынок или "движимая рынком" организация, может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком), это органический тип организации. По характеру взаимодействия частей внутри организации, это либо развитая  дивизиональная, либо реальная  матричная структура. По характеру взаимодействия индивида с организацией; это индивидуалистский тип.

     От  организации, ориентирующейся на рынок, требуется соблюдение трех главных  качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении деловых организаций проявляются следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система управления становится главным ресурсом предприятия. Все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решения, с теми, кто продукты решений покупает – потребителями. Это в свою очередь требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

     Развитие  указанных тенденций меняет структуру  рыночно ориентированной организации  в следующих  направлениях. Связи  в структуре организации формируются  больше под воздействием отношений  организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями.

       Организация проектируется исходя  из потребностей потребителя.  в результате чего  вместо  жесткой иерархии  возникают достаточно автономные группы. Этим группам обычно придается статус "центра прибыли" или бизнес-группы. Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках  закрепленного за ними бизнес-процесса.

     Образуется, таким образом, сетевая схема структуры.

     Необходимость усиления стратегической направленности  научно-исследовательской, маркетинговой  и других важнейших видов деятельности  привела к возникновению двойной  структуры управления предприятием. Ее суть заключается в том, что  в рамках предприятия формируются  так называемые стратегические зоны хозяйствования, связанные с разработкой  и освоением новых технологий,  видов продукции, рынков, ресурсов, ответственность за развитие которых  несут стратегические хозяйственные  центры. Эти центры не наделены административными  правами, а осуществляют рекомендательные и координационные функции. Набор  стратегических зон хозяйствования балансируется так, чтобы, с одной стороны, все "технологические яйца" предприятия не оказались в одной корзине, а, с другой стороны, не был бы превзойден оптимальный уровень диверсификации.

     Сущность  техноцентричных форм организационных структур заключается в следующем. В настоящее время  все большее внимание  уделяется электронным средствам. Устанавливаются корпоративные информационные сети; сотрудники побуждаются к использованию возможностей,  как этих сетей, так и общей базы данных. Изменился и порядок принятия решений. Вместо того чтобы определить структуру, а затем – адекватные ей технологии, современные компании сначала выбирают способствующие выполнению задач электронные средства  и на их основе формируют структуры. "Переменные электронного конструирования" включают в себя компьютерные сети и телекоммуникационные системы, искусственный интеллект,  виртуальную  реальность, факсисильную  связь и могут использоваться вместо обычных переменных или расширить их, а также применяться в процессе разработки структур. Новые информационные технологии позволяют реструктурировать процесс труда, заменить "виртуальными" компонентами или "виртуальными" работниками некоторые внутренние виды деятельности, которые физически и юридически отделяются от организации, но участвуют в рабочем процессе посредством электронных систем [5, с. 612-613].

     В развивающихся формах структуры  организаций становятся более органическими и адаптивными. Изменения организационных структур  компаний выражаются в децентрализации процессов принятия решений, движении к плоской структуре,  возрастании степени неопределенности. Интернационализация деятельности приводит к размыванию границ организации. Возникла необходимость подготовки "гибких менеджеров". Индивидуальное развитие работников  и организационное развитие во многом определяется корпоративной культурой, стимулирующей открытость, доверие, участие, инициативу и непрерывное обучение [5, с. 614 – 616].

     Виртуальные организации предлагают рынку реальные товары и услуги, но в сравнении с традиционными компаниями обладают существенно меньшим (если вообще их имеют) числом материальных характеристик. Обычно они представляют собой объединения независимых агентов, совместно представляющих товары или услуги. Агенты в большинстве своем работают на дому, поскольку в присутствии их в офисе нет никакой необходимости, и координируют свою деятельность посредством интенсивных телефонных и электронных коммуникаций, с помощью компьютерных систем [5, с. 617].

     При разработке организационной структуры  студенты могут воспользоваться принципами, сформулированными   А. Файолем.

     1. Единство управления. Независимо  от структуры организации, степени  децентрализации и делегирования  полномочий нести полную и  абсолютную ответственность за  деятельность всего предприятия  должен один человек.

     2. Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность  означает право не только управлять,  но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

     3. Единство подчинения. У любого  служащего (работника) может быть  только один руководитель.

     4. Число лиц, находящихся в эффективном  управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.

     5. Коммуникации, система связи. Как  формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.

     6. Принцип ориентирования. Организации  должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

     7. Принцип избирательности. Руководство  должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана  и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом, можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

     8. Дифференциация работы. Различные  виды работы имеют разные  характеристики, что необходимо предусмотреть  при создании организации.

     9. Разбивка сложного элемента на  простые составляющие, специализация  и стандартизация. Эти методы  должны найти свое применение  в организации, так как позволяют  снизить затраты.

     10. Контроль за осуществлением операций. Эту функцию целесообразно поручить четко обозначенному для этих целей аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу необходимо поощрять.

     11. Планирование должно всегда предшествовать  выполнению работы.

     12. Гибкость. Структура организации  должна позволять вносить в  нее коррективы в связи с  изменением методов, задач, целей,  масштаба коммерческой  деятельности, с появлением новых технологий  и ресурсов.

     13. Доступность всех уровней организации.  Любой сотрудник (работник) организации  должен иметь право и возможность  подать жалобу, высказать замечания  или предъявить рекламации соответствующему руководителю [3, с. 77-78].

     Можно воспользоваться  и такими принципами:

     - первичности функций или процессов  по обеспечению потребителей;

     - точных границ между линейным  и функциональным руководством;

     - расплывчатости границ между  ними в автономных группах,  ориентированных на рынок;

     - соблюдения норм управляемости;

     - минимальностей ступеней управления;

     - сочетания  централизации и  децентрализации выполнения функций.

     Огромное  значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий.

     Следует учитывать, что в случае необоснованно  увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными. Менеджер может потерять управление группой, возможно появление  подгрупп (с неофициальным руководителем). Возникают трудности в проверке результатов деятельности группы. Снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно  складывается на их моральном состоянии и результатах труда.

     С другой стороны, в случае необоснованно  сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней  управления. Возрастают административные  затраты. Больше времени отводится  на принятие решений в связи с  необходимостью прохождения всех звеньев  управления. Возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном  состоянии работников [3, с. 79-80].

     Организационная структура управления документально  фиксируется в схеме структуры  управления, в штатных расписаниях, положениях о структурных подразделений, а также в должностных инструкциях для исполнителей.

     В схемах структуры управления отражаются состав структурных подразделений, подчиненность, внутренняя структура  каждого подразделения.

     Положение о самостоятельном структурном  подразделении предприятия должно включать:

     1. Общую часть (роль, подчиненность);

     2. Цели и задачи;

     3. Функции;

     4. Внутреннюю структуру;

     5. Взаимоотношения;

     6. Права;

     7. Ответственность;

     8. Критерии оценки работы;

     9. Порядок реорганизации и ликвидации.

     Должностные инструкции содержат следующие разделы  для каждого исполнителя:

     1. Должностные обязанности (виды  работ);

     2. Должен знать (законы, постановления,  ГОСТы);

     3. Квалификационные требования, отражающие  уровень общей и специальной  подготовки и практический стаж;

     4. Права и ответственность.

     В штатных расписаниях регистрируется численный и профессиональный состав исполнителей в разряде каждого  структурного подразделения аппарата управления.

 

      2. Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО

     «Энерготекс» 

       Структура управления ЗАО   «Энерготекс» очень сложна, она представлена в приложении 1, это связано, прежде всего, с огромной номенклатурой выпускаемой продукции. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления, это можно увидеть в таблице 1.