Совершенствование организационной культуры предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Организационная культура предприятия

 

Организационная культура включает компоненты, ни один из которых компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре: мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов; культурные ценности, доминирующие в организации, такие как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология; характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;

В ООО «УралСпецКомплект» приняты формы поведения при работе с клиентами, поставщиками и иными контрагентами, с которыми приходится сталкиваться каждому служащему. Данные нормы создают благоприятный психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействиями с ее сотрудниками.

Здание и обстановка в современном стиле, единой формы для сотрудников не существует, знаки отличия не используются, на фирменных бланках ООО «УралСпецКомплект» присутствует логотип компании. Также данный логотип присутствует на канцелярских принадлежностях сотрудников и подарочных наборах, которые преподносятся сотрудникам и партнерам на различные праздники.

При рассмотрении результатов анкетирования, можно отметить, что 40% Управленческого персонала, 42% основного персонала и 44% вспомогательного персонала при определении ценностей наиболее важным считают беспрекословное подчинение руководству. Приказы не обсуждаются. Эта часть людей, и среди управленческого персонала, и среди основного и вспомогательного персонала, не стремится, или потеряла желание идти вперед, чего-то добиваться. Люди плывут по течению, складывая с себя всякую ответственность.

Результаты опроса показывают, что 25% управленческого персонала отождествляет себя с организацией, 20% верит в ее успех, но не придает большого значения целостности коллектива (10%) и морально- психологическому климату (6%). Это говорит о том, что люди стремятся добиться успеха, сделать карьеру, однако мало придают значения окружающим их людям. Выражение «пойдет по головам» очень точно характеризует некоторых из этих работников.

Основной персонал большее значение придает морально-психологическому климату (30%), целостности коллектива (20%), но мало интересуются судьбой предприятия. Вспомогательный персонал также большее значение придает морально-психологическому климату (35%), целостности коллектива (15%), и мало интересуются судьбой предприятия. Здесь мы видим явное различие между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала. Единственным общим для них параметром является беспрекословное подчинение руководству.

 Несмотря  на то, что управленческий персонал  не придает большого значения  морально-психологическому климату, он является важным показателем  взаимодействия внутри организации, взаимопомощи, умения строить отношения  внутри коллектива, при необходимости  идти на компромисс. Столь явное  равнодушие не может не сказываться  на взаимоотношениях между работниками  ООО «УралСпецКомплект». Оценка  морально – психологического  климата ООО «УралСпецКомплект» представлена на рисунке 1.

 

Рис. 1. Оценка морально-психологического климата в ООО «УралСпецКомплект»

 

При анализе результатов, можно отметить следующее: 8% управленческого персонала считают, что морально – психологический климат в организации не плохой, почти 80% считают, что климат нервозный, и 16% считают, что в ООО «УралСпецКомплект» очень тяжелый морально-психологический климат.

Половина основного персонала, считает, что климат, в общем неплохой, 7% считают, что климат хороший, 40% - климат нервозный. Всего 3% сотрудников оценили климат, как очень тяжелый.

Что касается вспомогательного персонала, то здесь 20 % работников считают морально-психологический климат хорошим. 50% работников относят климат к не плохому. Поровну (по 15%) работники разделили свое мнение о том, что климат нервозный и очень тяжелый.

Здесь присутствует  огромная разница между оценками управленческого, основного и вспомогательного персонала.

Большая часть основного персонала (75%) также относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что руководство подавляет творческую инициативу подчиненных, существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений.

23% основного  персонала относят стиль руководства  к демократическому. Работники считают, что дисциплинарные требования  разумны, стимулирование происходит  в соответствии с их трудовым  вкладом.

Всего 2 % основного персонала считают, что стиль руководства либеральный и это выражается в терпимости, покладистости в общении с подчиненными. 60% вспомогательного персонала тоже относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений, в качестве основных инструментов управления руководством используются приказы, распоряжения.

37% вспомогательного  персонала также как и работники  основного персонала считают, что  стиль руководства демократический, а именно дисциплинарные требования  разумны, стимулирование происходит  в соответствии с их трудовым  вкладом. 3% вспомогательного персонала  считают, что стиль руководства  либеральный, что проявляется в  тяготении к саморегулированию  трудовой деятельности и самоконтролю.

Из полученных данных можно сделать вывод, что в ООО «УралСпецКомплект» преобладает авторитарный стиль, который основывается на стремлении к единоличному принятию управленческих решений, реализуемых на основе властных полномочий и директивных указаний подчиненным со стороны руководителя. Авторитарный стиль руководства основывается на самовластии руководителя, что отрицательно сказывается на организационной культуре предприятия.

Таким образом, был проведен анализ сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «УралСпецКомплект». Анализ показал, что в ООО «УралСпецКомплект» присутствуют не все элементы организационной культуры. Часть из них, существующих ранее, была потеряна с течением времени, а такие важные элементы как цели организации, ценностные ориентации, символы могущества не были разработаны вообще. За последние 2-3 года произошел отказ от большинства существующих традиций. Можно сказать, что в ООО «УралСпецКомплект» назрела необходимость серьезных перемен в организационной культуре.

 

 

 

 

 

 

2.3 Основные проблемы развития организационной культуры ООО «УралСпецКомплект»

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится на стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения. Вторая проблема - это внутренняя интеграция. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

Помимо внедрения культуры в организацию, соответствия с ее стратегией и принятия ее персоналом, существует проблема поддержание этой культуры в организации. В связи с этим существуют определенные методы для поддержания культуры. Они не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие:

- объекты  и предметы внимания, оценки, контроля  со стороны менеджеров. Это один  из наиболее сильных методов  поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися  действиями руководство дает  знать работникам, что является  важным и что ожидается от  них;

- реакция  руководства на критические ситуации  и организационные кризисы. В  данных ситуациях менеджеры и  их подчиненные раскрывают для  себя организационную культуру  в такой степени, в которой  они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут  потребовать от организации либо  усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей  и норм, меняющих ее в определенной  мере;

- моделирование  ролей, обучение и тренировка. Аспекты  организационной культуры усваиваются  подчиненным через то, как они  должны исполнять свои роли. Руководство  может специально встраивать  необходимые «культурные» сигналы  в программы обучения и в  помощь подчиненным по работе;

- критерии  определения вознаграждений и  статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных сотрудников и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации.

- критерии  принятия на работу, продвижения  и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

- организационные  символы и обрядность. Многие  верования и ценности, лежащие  в основе культуры организации, выражаются не только через  легенды и саги, но и через  различные ритуалы, обряды, традиции  и церемонии. К обрядам относятся  стандартные и повторяющиеся  мероприятия коллектива, проводимые  в установленное время и по  специальному поводу для оказания  влияния на поведение и понимание  работниками организационного окружения.

По результатам исследования сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «УралСпецКомплект» можно сделать выводы, что есть некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

Большинство недостатков обусловлено тем, что руководители предприятия не делают акцент на развитие организационной культуры и считают не главным фактором эффективности предприятия. Для определения той организационной культуры, которая необходима, по мнению работников, для еще более успешной деятельности предприятия, работников данного предприятия попросили ответить на ряд вопросов, которые характеризуют ключевые измерения организационной культуры, сложившейся на предприятии.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники. Все вышесказанное говорит о том, что назрела необходимость разработки кодекса организационной культуры, целью которого будет формирование норм и ценностей, способствующих достижению целей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы по второй главе

 

На сегодняшний день ООО «УралСпецКомплект» является одним из крупнейших российских производителей автомобильных компонентов, предназначенных для легковых и грузовых автомобилей, автобусов и спецтехники. Вся продукция проходит строгий контроль качества и отличается невысокой ценой и лучшим соотношением цена/качество.

Численность работников на 01.01.2010г. на ООО «УралСпецКомплект» составляет 250 человек, из них управленческий персонал составляет 50 человек, что соответствует 20% от общего количества рабочих, остальные 200 человек, составляют 80% – это рабочий персонал.

Был проведен анализ организационной культуры ООО «УралСпецКомплект», который позволил выявить сформированную организационную культуру, и определить организационную культуру, которую желают видеть сотрудники предприятия, а также выявлены положительные и отрицательные стороны организационной культуры предприятия.