Совершенствование методов оценки труда персонала

     Непосредственным специалистом по нормированию труда является менеджер по персоналу, краткая характеристика должностной инструкции которого представляет собой следующие положения:

     а) Общие положения – назначается руководителем; занимается набором персонала, организацией  и нормированием труда в соответствии с локальными актами организации и законодательством РФ.

     б) Обязанности – разработка плана по персоналу, его обучению, продажам и улучшению условий труда, а также создание графиков рабочего времени и режима труда и отдыха.

     в) Права – получение достоверной информации о результатах и условиях работы подразделений организации и каждого из работников этих подразделений, назначение штрафных санкций продавцам-консультантам.

     г) Разрешение споров – руководителем организации или судом.

     Характеристика  менеджера по персоналу: высшее образование  по менеджменту, около 5 лет непрерывного стажа, 28 лет, жен.

     Характеристика  бухгалтера, помогающего менеджеру  по персоналу: высшее экономическое  образование, около 3 лет непрерывного стажа, 25 лет, жен.

     Для разработки норм труда менеджер по персоналу использует компьютерную технику с соответствующим программным  обеспечением.

     По  истечении каждого месяца нормы  труда анализируются, если необходимо пересматриваются и разрабатываются  новые нормы в соответствии с изменившимися внутренними и внешними факторами. А далее при согласовании с коммерческим директором передаются на рассмотрение и утверждение генеральному директору.

     Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

     а) Установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки.

     б) Выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть, решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку.

     в) Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.

     г) Вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников.

     д)  Обсудить оценку с работником.

     е) Принять решение и задокументировать оценку.

     Количественные  оценки, например деловых и организаторских  качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

• способность организовывать и планировать труд;
• профессиональная компетентность;
• сознание ответственности за выполняемую работу;
• контактность и коммуникабельность;
• способность к нововведениям;
• трудолюбие и работоспособность.

     По  каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; неудовлетворительно - 2; плохо - 1).

     Оценки  по критериям обычно располагают  по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

     «1» - явно неорганизованный работник и  руководитель;

     «2» - не умеет организовывать и планировать  свой труд и труд подчиненных;

     «3» - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

     «4» - умеет хорошо организовывать и  планировать свой труд и труд подчиненных;

     «5» - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

     По  своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность  определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

     Для определения общей оценки деловых  и организаторских качеств кандидата  на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

     Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин  кандидат заместить должность в  аппарате управления. Наибольшая возможная  оценка - 5, а самая низкая - 1.

     Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

     Одно  из требований - хорошо разбираться  в одной из смежных специальных  областях деятельности, например, для  технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

     Главная опасность при подборе состава  экспертов состоит в завышении  доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

     Используются  группы экспертов двумя способами - индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти возможно, но при «бумажной технологии» уже появляются сложности.

     Итак, предложения по совершенствованию методов оценки труда персонала:

- Установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки.

-  Выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть, решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку.

-  Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.

- Вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников.

-  Обсудить оценку с работником.

-  Принять решение и задокументировать оценку. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Деловая оценка качества персонала организации  – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

     Оценка  эффективности основана на учете  специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

     Служащие  – это работники, труд которых  представляет собой ту или иную разновидность  умственного труда. Содержание труда  служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих – преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

     Организации периодически оценивают своих сотрудников  с целью повышения эффективности  их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

     Выбор методов оценки персонала для  каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

     Собрав  воедино группу высококвалифицированных  специалистов по образованию, но не проведя  оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. Все поставленные задачи были выполнены, разработаны новые методы оценки труда персонала.  

 

                       Список использованных источников

     1 Берлин А. Из опыта управления реструктурированием кадрового потенциала крупного промышленного предприятия // Российский экономический журнал - №9-10 – 2005.

     2 Вазгенов А. Управление трудовыми отношениями // Проблемы теории и практики управления - № 4 - 2005

     3 Грейсон Дж.К.Мл., О’Делл К. Менеджмент на пороге ХХI века. - М.: Экономика, 2003.

     4 Дикаpева А.А., Миpская М.И. Социология труда - M.: Высшая школа, 2002.

     5 Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность // Справочник кадровика - №11 – 2006.

     6   Kемпбелл Р. Макконел, Стэнли Л. Бpю Экономикс. 2 т. - М.: Республика, 2004.

     7   Ломакин В.И., Яковлев Р.А. Организация заработной платы на предприятии // Справочник кадровика - №10 - 2006.

     8  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004.

     9  Григорьев В.П., Соловьев Д.П. Управление персоналом: процессный подход. Учебное пособие. - Самара, Изд-во Самар. гос, экон. ун-та, 2006. - 108 с.

     10  Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002, - 304 с.

     11  Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. – М.: Академический проект, 2005. – 1088 с.

     12  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд. Доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002.- 638 с.

     13  Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. д-ра эк. н., проф. А.Я. Кибанова, к.э.н., проф. Л.В.Ивановской. – М.: Издательство «Экзамен», 2006. – 352 с.

     14  Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. М.: ЭКМОС, 2005.