Совершенствование методов оценки труда персонала

                                      Введение

     Организации существуют для достижения стоящих  перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько  эффективно действует организация, т.е., насколько эффективно используются организационные ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

     - Положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

     - Планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

     - Планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

     - Принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

     Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

     Основной  целью данной работы можно сформулировать следующим образом:

     используя теорию и практику организации и  нормирования труда провести анализ деятельности предприятия, выявить  проблемы и разработать мероприятия  по повышению эффективности использования оценки персонала. При этом будут решаться следующие задачи: определение значения методов оценки трудовых ресурсов в хозяйственной деятельности предприятия; исследование на примере конкретного предприятия (а это будет ООО «Пермь.Телефон.Ру») оценка эффективности мероприятий по улучшению организации труда на этом предприятии путем изучения динамики производственных показателей и поиска узких мест в организации труда и оценке персонала на предприятии.

      Задачами  курсового  проекта являются:

-    Обоснование сущности и целей оценки результатов труда персонала;

      -   Обоснование принципов построения системы оценки результатов труда персонала;

-   Обоснование выбора категории персонала в качестве объекта исследования;

-   Обоснование состава показателей, отражающих результаты труда персонала;

     Как отмечалось выше, объектом исследования выбрано предприятие, вот уже  четыре года функционирующее в городе Сарапуле – салон связи ООО  «Пермь.Телефон.Ру» и его персонал. Предприятие занимается торговой деятельностью на рынке сотовой связи. При этом оно является представительством федеральной компании ЗАО «Телефон.Ру» (г. Москва), что уже само собой говорит о уровне торговли и обслуживания на данном предприятии.

     Предметом исследования курсового проекта  является: анализ и исследование методов оценки труда персонала на предприятиях.

     Анализ  будет проводиться на примере  сотрудника данного предприятия, который  занимает должность продавца-консультанта.

     При анализе трудовых показателей в  качестве источников информации привлекаются квартальные и годовые отчеты о выполнении плана продаж, отчеты и другая информация отдела кадров и бухгалтерии о методах оценки и начисления заработной платы. 
 
 
 
 

1 Методы оценки результативности труда персонала. Основные понятия аттестации как метода оценки персонала

1.1 Оценка труда: понятие, задачи, этапы, уровни, подходы. Методы оценки результативности труда персонала

     Оценка  труда - мероприятия по определению  соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства. Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

     - оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

     - снизить затраты на обучение;

     - поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;

     - организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

     - разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

     Для организации эффективной системы  оценки результативности труда работников необходимо:

     - установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

     -  выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

     -  обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

     - вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

     - обсудить оценку с работником;

     - принять решение и документировать оценку.

     Этапы оценки труда на конкретном рабочем  месте предполагают:

     - описание функций;

     -  определение требований;

     -  оценку по факторам (конкретного исполнителя);

     -  расчет общей оценки;

     - сопоставление со стандартом;

     -  оценку уровня сотрудника;

     - доведение результатов оценки до подчиненного.

     Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

     - используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

     - информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

     - результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

     - система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

     Основные  подходы к оценке труда:

     1) Оценка результата (например, полученной прибыли).

     Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных  видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

     2) Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема -- отделение реального поведения и общих характерологических черт.

     3) Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода - ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

     4) Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

     Методы  оценки труда.

     Методы  индивидуальной оценки. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный  набор вопросов или описаний. Оценивающий  отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.

     Модификация оценочной анкеты - сравнительная  анкета. Контролеры или специалисты  по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от “отлично” до “плохо”, в результате чего появляется “ключ” анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

     Используют  также анкету заданного выбора, в  которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения  оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

     Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

     Описательный  метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

     Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты  по оценке готовят список описаний “правильного” и “неправильного”  поведения работников в отдельных  ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

     Шкала наблюдения за поведением. Как и  метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для  определения поведения работника  в целом оценщик на шкале фиксирует  количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

     Методы  групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнение  эффективности работы сотрудников  внутри группы, сопоставить работников между собой.

     Эти методы дают возможность провести сравнение  эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

     Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.

     Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.