Совершенствование методов оценки труда персонала

     Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации персонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации может быть назван - «стратегия минимизации субъективного влияния».

     В качестве альтернативы, предложим иной подход - «стратегию компенсации субъективного влияния». Ранее было изложено, что сущность субъективности руководителя заключается в его односторонней оценке сотрудников. Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его личностно стилевым типом. Иными словами, руководитель будет стараться отыскать даже в «плохом» сотруднике что-то хорошее, либо наоборот, преувеличивать его отрицательные стороны. [8, с. 36]

     Думается, что использование «стратегии компенсации субъективного влияния» при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит сохранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эффективность руководства группой. [9, с. 121]

     Субъективность  руководителя (в виде его личностно стилевых особенностей) может конструктивно влиять на эффективность руководства группой. Руководитель определенного типа, оказываясь в группе с соответствующим уровнем ситуативного контроля, становится максимально эффективным. Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим образом:

     - Степень структурированности задачи может варьироваться за счет конкретизации для сотрудника результатов и шагов по решению новых задач;

     - Позиция власти может варьироваться за счет частоты апелляции руководителя к согласованным задачам и функциям сотрудника и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестационного собеседования;

     - Степень благоприятности межличностных отношений руководителя и подчиненного может варьироваться за счет глубины обсуждения социальных и организационных проблем, мешающих эффективной деятельности сотрудника.[10, с. 87]

     Аттестация персонала может быть нацелена на:

     1) Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

     - изменение заработной платы;

     - изменение системы поощрения (наказания);

     - повышение мотивации.

     2) Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

     - получение обратной связи;

     - выявление потенциала;

     - информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

     - развитие карьеры;

     - личное развитие;

     - корректировка планов организации;

     - информация для планирования человеческих ресурсов.

     3) Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

     - прошлая деятельность;

     - достижение результатов;

     - потребность в обучении;

      - выявление рабочих проблем;

     - улучшение деятельности.

       Элементы аттестации

     С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.[11, с. 68]

     Оценка  труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

     При проведении аттестации руководителей  имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).[12, с. 100]

     Оценка  персонала позволяет изучить  степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

     Анализ  практики управления показывает, что  корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.[13, с. 26]

     В большинстве корпораций оценка и  аттестация организуются ежегодно, в  отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры  оценки) -- каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом. [14, с. 25]

     Особенно  тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании “Макдональдс” руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В “Контрол дейта” неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности -- через 30 дней, а формальная -- через полгода работы.[15, с. 215]

     Тщательный  контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий “человеческий ресурс” или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев -- не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на “групповые нормы” трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки. [16, с. 10] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Анализ  состояния и предложения по  совершенствованию методов оценки результатов труда персонала магазина сотовой связи ООО «Пермь. Телефон.ру»

     2.1 Общая характеристика предприятия

     Компания  «Телефон.Ру» основана в 1995 году. В  то время компания специализировалась на предоставлении услуг по подключению  к сетям пейджинговой и сотовой связи и продаже соответствующего оборудования. Интернет-проект telephone.ru был создан в 1998 году как информационный ресурс. Через три года, ставший популярным портал, был преобразован в многофункциональный интернет-магазин.

     В 2003 году компания, успешно работавшая на рынке оптовой торговли средствами связи, начала развитие региональной розничной сети под брэндом «Телефон.Ру». В 2005 году розничная торговля через филиальную сеть и интернет стала основным видом деятельности группы «Телефон.Ру».

     В декабре 2006 года федеральная сеть магазинов  мобильной связи «Телефон.Ру»  подписала соглашение со стратегическим инвестором - ИГ «Русские фонды». Инвестиционная группа приобрела 50% розничной сети, инвестировав в развитие компании $20 млн. На 1 января 2008 года в сети «Телефон.Ру» работает 451 магазин мобильной связи более чем в 140 городах России.

     Компания  «Телефон.Ру» осуществляет следующие  виды деятельности:

• продажа мобильных телефонов и аксессуаров;
• продажа контрактов операторов сотовой связи МТС, Мегафон, Билайн, Теле2, Скайлинк;
• оформление товаров в кредит;
• представительские услуги операторов Теле2, Мегафон, Билайн;
• продажа товаров через интернет.

     Постоянные  клиенты:

• ОАО «ТНК Менеджмент»;
• ООО «Филипп Моррис Сэйлз энд Маркетинг»;
• ЗАО «Крафт Фудс Рус»;
• ЗАО «Вольво-Восток»;
• «Каргилл Энтерпрайзис Инк»;
• «Avon Beauty»;
• «Итера интернешнл энерджи ЛЛС»;
• Отель «Марриот»;

2.2 Совершенствование методов оценки результатов труда персонала магазина сотовой связи ООО «Пермь. Телефон.ру».  

     Вопросами организации труда в ООО «Пермь.Телефон.Ру» занимается отдел по персоналу в лице заместителя коммерческого директора, менеджера по персоналу и взаимодействующих с ними работников бухгалтерии, которые подчиняются непосредственно руководителю организации.

     Отдел по персоналу выполняет следующие функции:

• разрабатывает штатное расписание;
• составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и осуществляет контроль за их выполнением;
• разрабатывает организационные мероприятия по повышению производительности труда;
• разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения;
• разрабатывает нормы труда и проводит анализ их выполнения;
• организует и участвует в разработке вопросов учета, планирования, аттестации и рационализации рабочих мест;
• содействует соблюдению трудовой и общественной дисциплины.

     Отдел по персоналу имеет следующие  права:

• получение всей необходимой информации о планах других отделов предприятия;
• перемещение персонала из одного подразделения предприятия в другое;
• проведение аттестации работников по знаниям, касающимся деятельности организации;
• проведение планирования и аттестации рабочих мест;
• разработку мероприятий по улучшению организации труда;
• получение отчетов старших продавцов о деятельности отдельного салона.

     Менеджер  по персоналу разрабатывает, а заместитель  коммерческого директора принимает  и передает на рассмотрение и утверждение  генеральному директору следующие организационные мероприятия по труду.

     Методы  оценки персонала основываются на нормировании количественных трудовых показателей.

     Нормированием труда в ООО «Пермь.Телефон.Ру»  занимается отдел по персоналу во главе с менеджером по персоналу (при участии бухгалтеров), который подчиняется и согласовывает свою работу с коммерческим директором и непосредственно с генеральным директором.

     Работа  по нормированию включает в себя:

• разработку норм продаж каждого работника индивидуально и для салона связи в целом;
• разработку локальных нормативных актов, касающихся организации труда и норм обслуживания клиентов;
• разработку режима труда и отдыха;
• выявление потенциала сотрудников, сопоставление с плановыми заданиями и определение количества необходимых новых сотрудников.