Совершенствование авторитета и методов работы руководителя с персоналом

Характеристика  основных методов воздействия руководителя на подчиненных

Анализ практики управления персоналом позволяет выделить 5 основных методов влияния руководителя на подчиненных.

1. Метод властного  принуждения. Этот метод базируется  на применении руководителем  властных полномочий в отношении  подчиненных, в том числе при  наложении дисциплинарных взысканий.  Метод принуждения является необходимым  методом при воздействии на нерадивых и недобросовестных подчиненных, работников, нарушающих служебную дисциплину и законность. Вместе с тем, принуждение формирует страх перед возможным наказанием за совершенные (даже неумышленно) ошибки и меняет мотивацию труда. У работников начинает развиваться мотивация избежания наказания, что может вести к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятия решения. Поэтому авторитет работы руководителя, базирующийся, в основном, на методе принуждения, вольно или невольно снижает производительность деятельности и качество труда подчиненных. Метод принуждения - не главный в системе методов воздействия на подчиненных, а поэтому должен применяться руководителем осторожно с обязательным учетом индивидуальных психологических характеристик работников.

2. Метод вознаграждения (поощрения). Сущность данного метода  заключается в положительном  подкреплении поведения работника,  основанном на объективной оценке  достигнутых им результатов в  деятельности. Применение вознаграждения или поощрения эффективно при соблюдении следующих правил: индивидуализации вознаграждения; соответствия стимула достигнутым успехам; гласности при объявлении поощрения; наращивания стимулов в связи с достижениями в работе; учета ожиданий работников при выборе вознаграждения.

В работе руководителя  возможно применение 12 способов вознаграждения:

1) деньги (материальное вознаграждение);

2) одобрение  поведения и деятельности подчиненного;

3) признание  эффективности служебных действий;

4) предоставление свободного времени;

5) предоставление любимой работы;

6) способствование  профессионально-личностному росту;

7) продвижение по служебной "лестнице";

8) предоставление самостоятельности в работе;

9) учет личных интересов работника;

10) достижение взаимопонимания;

11) ценные подарки (призы);

12) представление  к правительственным наградам  и досрочному присвоению специальных званий.

3. Метод примера  (харизмы). Этот метод основывается  на позитивном влиянии профессионально-личностных  качеств и способностей руководителя в отношении подчиненных. В этом случае часто наблюдается идентификация подчиненного с руководителем, осознанное или неосознанное подражание авторитету деятельности и признание его авторитета как лидера. Авторитет руководителя, как показывают исследования, обладает определенными элементами внушающего воздействия и заставляет подчиненных неосознанно подражать манерам поведения своего непосредственного начальника. К числу харизматических характеристик личности руководителя  относят: энергичность поведения руководителя и заражение им своей энергией окружающих; внушительную, солидную внешность; независимость характера; отличные риторические способности; достойную и уверенную манеру поведения; адекватное восприятие восхищения собой со стороны окружающих и др.

4. Метод влияния  через участие подчиненных в  управлении. Привлечение работников  к участию в управлении, в том  числе к подготовке вариантов  и принятию управленческих решений,  оказывает позитивный эффект. Меняется  мотивация деятельности, растет управленческая подготовленность работников, они все чаще идентифицируют себя с организацией, в которой проходит их служба. Большое значение для привлечения подчиненных к участию в управлении играет система обоснованного и своевременного делегирования полномочий.

5. Метод убеждения.  Убеждение основано на логике  и аргументации своей точки  зрения руководителем. Начинается  убеждение с попытки понять  точку зрения подчиненного, его  мотивацию поведения и позицию.  При этом очень важно достигнуть  доверительности в процессе беседы с работником, найти точки согласия в позициях и всячески их развивать. Практика показывает, что неэффективность убеждения зависит от двух основных ошибок: отсутствия обратной связи с подчиненным и неумения его выслушать. Эффективное слушание руководителем подчиненного, проявление эмпатии и терпения в беседе с подчиненным, являются хорошими предпосылками эффективности убеждения. Американский профессор доктор психологии К. Дэвис предлагает 10 правил эффективного слушания.

Прочитав очередное правило, на минуту прервитесь, вообразите разговор с конкретным человеком и представьте, как Вы пользуетесь только что прочитанным правилом.

1. Перестаньте  говорить...

2. Помогите говорящему раскрепоститься...

3. Покажите говорящему, что Вы готовы слушать...

4. Устраните раздражающие моменты...

5. Сопереживайте  говорящему...

6. Будьте терпеливым...

7. Сдерживайте  свой характер...

8. Не допускайте споров или критики...

9. Задавайте  вопросы...

10. Перестаньте  говорить... 
 
 
 
 

3.Совершенствование авторитета и методов работы руководителя с персоналом 

Наблюдения показывают, что авторитет руководства и  успешность индивидуальных воздействий на подчиненных зависят от:

1) выраженных  мотивов и интересов руководителя  на повседневную работу с подчиненными;

2) умения дозированного  применения властных полномочий  в зависимости от конкретных  управленческих ситуаций и особенностей работников;

3) умения экономить  дисциплинарные санкции при одновременной  опоре на мнение и воспитательные  возможности профессионального коллектива;

4) умения психологически  целесообразно применять властные полномочия;

5) умения дифференцировать  управленческие воздействия в  зависимости от особенностей  конкретных работников и профессиональных групп;

6) умения обеспечить преемственность в применении властных полномочий по отношению к подчиненным и профессиональным группам со стороны всех руководителей;

7) умения опираться  в управлении персоналом на  элементы самоорганизации и инициативы сотрудников;

8) наличия у  руководителя установки брать ответственность на себя и обеспечивать психологическую защищенность подчиненных.

В совершенствовании  авторитета работы руководителя важную роль играет учет научных данных, его  установка на повышение роли нравственности, этики и правовых норм при оказании воздействия на подчиненных. 
 
 
 
 

4.Управленческая решетка Блейка и Мутона

      В начале 80-х годов появилась  концепция «управленческой решетки»,

созданная американскими  психологами Робертом Блейком и  Джейн Моутон.

Управленческая  решетка Р. Блейка Дж. Моутона наиболее полно характеризует и дает возможность оценить характер управления на предприятии.

Положение в  решетке определяет степень развития методов управления предприятием.

В данной системе  управленческая деятельность характеризуется комбинацией двух цифр (1 и 9).

Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая - производственную направленность деятельности руководящего состава.

Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы:

1.1.- страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто “хранитель своего портфеля и кресла”. Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9. дом отдыха (социальное  руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

5.5. - организация (производственно-социальное  управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон  исходили из того, что самым эффективным  стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.