Составляющие процесса управления временем

 

Продолжение таблицы 2.1.1

1	2	3	4	5	6	7
26	Оценка новых схем работы с клиентами	20			2	3,60
27	Работа с секретарем	15	16.45	17.00	3	2,70
	Итого	9,25				100,00

 

В таблице представленные зафиксированные виды работ, их продолжительность, время начала и окончания работы. В графе «примечание» указывается номер группы классификации затрат времени, приведенной выше.

Общее трудовое время управленца 9,25 часа, т.е. руководителю не хватило стандартного восьми часового дня для решения своих задач.

Производим группировку затрат времени по видам затрат согласно выше приведенной классификации и представим баланс рабочего времени. Данные представлены в ниже приведенной таблице.

Как видно наибольший удельный вес занимают затраты на -творческую работу. Значительное время также тратиться на организационно-административные затраты.

Следует отметить значительную долю затрат на работу, не относящуюся к должностным обязанностям.

 

 

 

 

 

Таблица 2.1.2 - Баланс рабочего времени руководителя ООО «Оскар Плюс СБ»

Номер	Наименование группы	Доля в балансе времени, %
1	2	3
1	Организационно-административная работа	215,00

Продолжение  таблицы 2.1.2

1	2	3
2	Творческая работа	225,00
3	Техническая работа	45,00
4	Вспомогательная работа	10,00
5	Время на личные надобности и отдых	20,00
6	Работы, не предусмотренные должностными обязанностями (косвенные потери)	40,00
7	Потери по вине работника	0
	Итого:	100,00

 

Из проведенной работы видно, что затраты времени управленческого труда состоят из затрат, направленных на выполнение непосредственных управленческих функций (1, 2), являющихся инструментом выполнения основных управленческих функций (3, 4, 5) и потерь рабочего времени (6, 7), организации времени управленческого труда и выявить существующие проблемы.

Анализ использования времени предполагает расчет коэффициентов, представляющих собой соотношение различных наборов категорий затрат. Это позволяет выявлять отношения и взаимосвязи видов затрат времени и на основе их соотношения говорить о наличии непродуктивных затрат времени и об эффективности использования времени.

В результате анализа данных учета затрат управленческого труда можно получить несколько полезных показателей коэффициент использования рабочего дня (Кирд), коэффициент потерь рабочего времени по вине работника (Кпв) и коэффициент потерь рабочего времени не зависящих от работника(Кпнз):[13]

Коэффициент использования рабочего дня

      (1)

Коэффициент потерь рабочего времени по вине работника

        (2)

Коэффициент потерь рабочего времени не зависящих от работника

         (3)

 

где:  ПЗ – подготовительно-заключительное время;

ОП — оперативное время;

ОМ — время обслуживания рабочего места;

ОЛН — нормативное время на отдых и личные надобности;

ПР — перерывы, зависящие от работника;

ПН — потери рабочего времени, не зависящие от работников.

Ф – продолжительность рабочего дня, мин

Произведем расчет

Коэффициент использования рабочего дня

= 0,906

Коэффициент потерь рабочего времени по вине работника

= 0,135

Коэффициент потерь рабочего времени не зависящих от работника не рассчитывался, так в данной структуре затрат времени не зафиксировано потерь времени, независящих от работника. Хотя они, надо думать, время от времени имеют место быть.

Таким образом, потери рабочего времени по вине работника составляют более 13% всего трудового дня. При этом потенциально полезное время используется на 90%.

На основе знания данных показателей определяется коэффициент КППТ возможного повышения производительности труда за счет устранения потерь времени, рассчитываемого по формуле

       (4)

Произведем расчет

= 0,16

Результат расчета показывает, что имеется возможность повышения производительности труда, в данном случае можно говорить о повышении эффективности использования времени, на 16% при сокращении потерь времени по вине работника.

Таким образом, по результатам анализа самоуправления руководителя организации можно выделить следующие моменты.

Имеется некоторое неэффективное использование времени. Имеются потери по вине работника, связанные с выполнением несвойственных функций и неудачным делегированием задач.

Проведенные расчеты указывают на наличие потерь рабочего времени, причем, в основном эти потери зависят от самого управленца, а также связаны со спецификой управленческого труда. А объясняются они, во многом, слабой организацией самоуправления руководителя.

 

2.2. Направления оптимизации управления личным временем

 

Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя ООО «Оскар Плюс СБ» является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования.

Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.

Для разработки плана рабочего дня можно воспользоваться методом «Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели):[18]

1. Составление полного перечня планируемых работ на текущий день. Этот перечень должен быть составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения.

2. Определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени.

3. Резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60 : 40.

4. Принятие решений по делегированию работ, намеченных руководителем к исполнению.

5. Контроль и перенос не сделанного. Контроль выполнения заданий и использования рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования.

Осуществление контрольных мероприятий позволит руководителю получить необходимую информацию для проведения анализа структуры фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования своей работы.

Важной составляющей эффективной деятельности руководителя ООО «Оскар Плюс СБ» является его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед ним, следует придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетов решаемых задач и проблем.

В этой связи актуальным для руководителя ООО «Оскар Плюс СБ» является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения.

В практике повседневной работы руководителю ООО «Оскар Плюс СБ» не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени. Следует приступать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью.

Это положение подтверждается известным принципом Парето или принципом 80 : 20.[21]

В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.

Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы.

Следовательно, руководителю ООО «Оскар Плюс СБ» рекомендуется первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы, а затем — многочисленные «второстепенные».

 

 

 

Таблица 2.2.1 - Группировка дел руководителя по степени важности

Содержание работы	Группа задач А
Подготовка рабочего места
Просмотр отчетов за предыдущий день
Планерка
Ознакомление и подписание документов бухгалтерии
Совещание
Изучение предложений партнеров по реализации новых услуг	Группа задач Б
Работа над разработкой и проектированием новых услуг
Обсуждение с директором по развитию перспективных направлений бизнеса
Беседа с менеджером по дисциплинарному вопросу
Задание секретарю на подготовку бумаг	Группа задач В
Контроль производства, осмотр рабочих мест служащих, выявление опоздавших
Решение вопроса о выборе макета рекламы

 

 

Принцип Парето лежит в основе так называемого анализа АБВ, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.

Группа задач А составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных руководителем ООО «Оскар Плюс СБ» к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу будут входить только важнейшие задачи и мероприятия руководителя.

Группа задач Б составляет 20% общего количествами также 20% составляет их итоговая значимость. В данную группу будут входить, как правило, задачи важные.

Группа задач В составляет 65% общего числа задач, но они имеют незначительную долю — 15% в общей значимости дел руководителя ООО «Оскар Плюс СБ». В данную группу входят задачи менее важные и несущественные.

Согласно практике применения анализа АБВ руководителю ООО «Оскар Плюс СБ» рекомендуется группу задач А, приносящую наибольший итоговый результат, решать самостоятельно в первую очередь.

В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает ваши возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.[11]

В делегировании полномочий имеются несколько положительных факторов:

1. Делегирование  полномочий освобождает руководителя  от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

2. Делегирование  полномочий является целенаправленной  формой повышения квалификации  сотрудников и способствует использованию  их профессиональных знаний и  опыта.

3. Делегирование  полномочий положительно влияет  на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель ООО «Оскар Плюс СБ» не только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя заместителей ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться.