Содержание понятия "менеджмент"

Цель по определению  находится "вне действия" сотрудника. Сотрудник может сделать задачи, которые ведут к достижению цели или результата, но на 100% гарантировать, что результат будет получен, никто не может. Цели, как правило, ставят тем подразделениям и сотрудникам, где можно четко определить результат их работы. Если результаты работы сотрудника трудно оценить или на получение результата (цели) его работы влияют многие внешние факторы, то можно оценить задачи и их качество, которые он реализовали для достижения своих целей. Оценку эффективности данных сотрудников можно осуществлять по проценту выполнения поставленных задач и поручений.  

Согласно выводам  Питера Друкера, менеджеры должны избегать "ловушек времени" будучи вовлеченных в действия дня, забывать выполнять задачи направленные на достижение результатов - целей.  

Пять базовых  принципов MBO:

1. Цели разрабатываются  не только для организации,  но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

2. Цели разрабатываются  "сверху вниз" для обеспечения  связи со стратегией и "снизу  вверх" для достижения релевантности  к сотруднику 

3. Участие в  принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника - это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто "спускаются сверху", они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.

4. Оценка проделанной  работы и постоянная обратная  связь 

5. Все цели  должны соответствовать правилу  "SMART", тогда их можно использовать для построения эффективной Системы мотивации персонала 
 
 

Глава 2

Процессный  подход к менеджменту

Процессный подход был впервые предложен приверженцами  школы административного управления, которые пытались определить функции  менеджмента. Однако они рассматривали  эти функции как независимые друг от друга. В противоположность этому процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. 

Управление рассматривается  как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других — это серия непрерывных взаимосвязанных  действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма всех функций представляет собой процесс управления. 

А. Файоль выделял  пять функций управления. По его  словам, «управлять означает предсказывать  и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». 

В общем виде процесс управления можно представить  состоящим из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации. 

Функция планирования.  

Определяет, какой  должна быть цель организации и что  должны делать члены организации, чтобы  достичь ее. По своей сути, функция  планирования отвечает на три основных вопроса.  

Где мы находимся  на данный момент? Менеджер должен оценить слабые и сильные стороны организации в таких важных направлениях, как финансы, маркетинг, производство и т.д.  

Куда мы идем (направляемся)? Оценивая возможности  и угрозы во внешней среде, руководство  определяет, что может мешать/благоприятствовать достижению цели(-ей).  

Как мы собираемся это сделать? Менеджеры должны решить как в общих чертах, так и  конкретно, что должны делать члены  организации чтобы достичь выполнения целей организации.  

С помощью планирования руководство пытается установить основные направления усилий и принять решение, обеспечивающее единство целей для всех членов организации.  

Планирование  в организации не является отдельным  одноразовым явлением по двум существенным причинам.

Хотя некоторые  организации прекращают свое существование после достижения цели, ради которой они создавались, многие из них стараются продолжить свое существование как можно дольше.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях явления могут развиваться не так, как это предусматривало руководство при разработке планов.  

Поэтому планы  необходимо пересматривать, чтобы они  согласовывались с реальностью.

Функция организации  

Организовывать - значит создавать определенную структуру. Существует много элементов, которые  необходимо структурировать, чтобы  организация могла выполнять  свои планы и достигать, таким  образом, своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задачи организации, такие как сооружение жилых домов или обеспечения страхования жизни. Промышленная революция началась с осознания того, что организация работы определенным образом позволяет группе работников достичь значительно большего, чем они могли бы без определенной организации. Организация работы была в центре внимания движения за научное управление.  

Поскольку в  организации работу выполняют люди, вторым важным аспектом функции организации  есть определение, кто же именно должен выполнять каждую конкретную задачу из большого количества тех, что существуют в рамках организации, в т.ч. управление. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задачи и полномочия (право использовать ресурсы организации). Эти субъекты делегирования берут на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они считают себя подчиненными относительно руководителя.

Функция мотивации  

Руководитель  всегда должен помнить, что даже четко  разработанные планы и совершенная структура организации лишены смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации состоит в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями, согласовывая с планом.  

Руководители  всегда осуществляли функцию мотивации  своих работников, сознавали они  сами это или нет.  

В давние времена  для этого служили кнут и угрозы, для немногочисленных избранных - награды. С конца XVIII столетия и до XX века включительно было распространено мнение, что люди всегда будут работать лучше, если у них есть возможность заработать больше.  

Считалось, таким  образом, что мотивирование - это  простой вопрос, который сводится к предложению соответствующих  денежных вознаграждений в обмен на усилия. На этом основывается подход к мотивации школы научного управления.  

Руководители  пришли к выводу, что мотивация, то есть создание внутренних мотивов к  действию, является результатом сложной  совокупности потребностей, которые  постоянно изменяются. Теперь мы понимаем, что для того чтобы поощрять своих работников как можно лучше, руководителю следует определить, в чем же состоят их потребности, и обеспечить средства, с помощью которых работники смогут удовлетворять эти потребности посредством добросовестной работы.

Функция контроля  

Почти все, что  делает руководитель, направлено в  будущее. Руководитель планирует иметь  нечто к определенному времени. За этот период может произойти много  изменений. Рабочие могут отказаться исполнять свои обязанности в соответствии с планом. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который усложнит реализацию цели предприятия.  

Контроль- это  процесс обеспечения достижения цели.  

Существуют три  аспекта управленческого контроля.  

Первый из них - установление стандартов - это точное определение цели, которая должна быть достигнута в определенное время. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.  

Второй аспект - это измерение того, что было на самом деле достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но ему также известен и источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы - стадии, на которой выполняются действия, если это нужно, для корректирования серьезных отклонений от начального плана. Одна из возможных действий - пересмотр целей для того, чтобы они стали более реальными и соответствовали ситуации.