Содержание понятия "менеджмент"

Цели функционирования направлены на поддержание рабочего состояния организации и ее подразделений. Целевые программы по обеспечению функционирования содержат задачи по созданию постоянного притока ресурсов, техническому обслуживанию, постоянному контролю за деятельностью членов организации. Как правило, подобного рода задачи рассчитаны на длительное время. Такие цели могут вызывать трудности при мотивации поведения членов организации, так как их достижение не связано с разовыми усилиями, а требуют постоянного напряжения сил.

Цели усовершенствования. Любая цель, включающая в себя активное действие, может рассматриваться как цель усовершенствования. К таким целям можно отнести повышение производительности труда, увеличение доли товаров организации на рынке и др. Обычно такие цели хорошо понимаются работниками, однако их реализацию не всегда удается обеспечить соответствующими ресурсами (особенно это касается заведомо завышенных целей). В случае недостижимости целей усовершенствования (особенно если они были широко освещены в подразделениях организации) возможны негативные последствия, которые выражаются, в частности, в потере авторитета руководителей, снижением мотивации членов организации и т.д.

Цели развития аналогичны целям усовершенствования, но относятся к своеобразным формам роста, расширения, обучения и прогресса. К этим целям могут относиться увеличение количества наименований внедряемых в производство новых товаров, внедрение новых идей в области менеджмента, кардинальные  

Классификация по критериям предусматривает разделение целей по их отношению к основным показателям успешной деятельности организации. Чем выше запросы организации относительно показателей своей деятельности, чем шире области ее деятельности, тем более разнообразно разделение целей по критериям. Чаще других в организации используются следующие основные критерии.

Продуктивность.

Рыночные критерии.

Ресурсы.

Прибыльность.

Обновление.

Социальная ответственность. 

В целом можно  утверждать, что классификация целей  по критериям наиболее значима для  руководства организации, так как  именно на их основе проводится построение дерева целей, которое служит ориентиром для руководителей в деле управления организацией. 

Классификация во временной области. Деятельность по управлению в организации должна быть четко ориентирована во времени, т.е. необходимо выделить первоочередные цели, постоянно отслеживать, как реализуются среднесрочные и долгосрочные цели. Чтобы обеспечить осуществление всего целевого комплекса, руководителю нужно правильно распределить ресурсы во времени, что дает возможность концентрировать усилия в нужных точках и достичь непрерывных, поступательных действий членов организации. Возможности для этого дает классификация целей во временной области.

Текущие цели обычно относятся к тем задачам, которые  следует решить в течение одного года. Эти цели хорошо воспринимаются членами организации в том  случае, если они реально достижимы, подкреплены соответствующей мотивацией. Обычно текущие цели являются руководством к действию для организаций, производящих продукты.

Среднесрочные цели охватывают период протяженностью от одного до трех лет. Цели, реализация которых рассчитана на такие сроки, требуют проведения тщательного анализа условий деятельности (в первую очередь рыночной среды), существующих ресурсов организации и возможностей их привлечения. В организациях, слабо ориентированных на среднесрочные цели, в силу неудовлетворительного планирования и учета ресурсов очень часто допускается коррекция среднесрочных целей, что ведет в конечном итоге к потерям темпов организации, решению неперспективных сиюминутных задач, потере мотивации у членов организации, а в итоге - к сокращению возможностей выживания организации во внешнем окружении. Разработка и достижение среднесрочных целей особенно важны для торговых организаций.

Долгосрочные  цели обычно относятся к периоду  планирования деятельности организации  свыше трех лет. Работа на перспективу актуальна далеко не для всех организаций. Так, организации, осуществляющие торговые операции, не могут быть полностью ориентированы на долгосрочные цели из-за высокой изменчивости рыночного окружения. Тем не менее многие из них ставят долгосрочные цели, но, как правило, детально их не разрабатывают, а рассматривают лишь как ориентиры, как отдаленную веху, вопрос далекого будущего. Эти цели могут иметь мотивирующее значение, поскольку их достижение рассматривается как выдающееся достижение организации, как важный этап ее деятельности. Однако в ряде областей деятельности долгосрочные цели имеют решающее значение, являются главными ориентирами, например в научных разработках. 

Во взаимоотношениях людей внутри организации существует иерархия, т.е. принцип структурной  организации  сложных  многоуровневых систем, состоящий в упорядочении взаимодействий между уровнями в порядке  от высшего к низшему. Каждый  из  двух  или  более  уровней  выступает  как  управляющий  по отношению ко всем нижележащим и как управляемый, подчиненный по отношению  к  вышележащим.    

В   иерархически   построенной   системе    каждый    уровень специализируется на выполнении определенного круга  функций, причем на  более высоких   уровнях   иерархии    преимущественно    осуществляются    функции согласования, интеграции.  

Иерархия в  организации систем необходима  в  связи с  тем,  что  управление  в  них  связано  с  получением,   переработкой   и использованием больших массивов информации. 

На нижних  уровнях  используется конкретная, охватывающая лишь отдельные  стороны  функционирования  системы, информация, а на  более  высокие  уровни  поступает  обобщенная  информация, характеризующая условия существования  всей системы, и  принимаются  решения, относящиеся к системе в целом. 

Аналогичные  иерархические  построения  справедливы  для   большинства организованных  систем,  и  каждую   из   них   нельзя   рассматривать   как изолированную в себе сущность; они, вообще говоря, составляют  только  часть еще более крупных сложных систем. 

В состав предприятия  входит    ряд  подсистем,  созданных  для выполнения  специальных  функций:  производственная,  сбыта,  управления   и информационная.  Таким  образом,  каждое  предприятие   представляет   собой иерархическую систему со множеством взаимосвязанных подсистем. 

Важный шаг  в системном подходе к процессу организации состоит в том, чтобы  рассмотреть  взаимоотношения  между  различными  элементами  или частями  единой системы. 

Существует  много  видов  взаимодействий  между  отдельной  личностью, неформальной группой, формальной организационной структурой,  функциональной подсистемой  и  различными  группами  внешнего  окружения.  Для  взаимосвязи различных  подсистем  необходима  соответствующая  системная  основа.   Так, например,  части  организации  должны  быть  такими,  чтобы  их  можно  было опознать в качестве переменных, которые оказывают  существенное  влияние  на достижение  конечных  характеристик  организации  или   ее   частей   (таких характеристик, как гибкость, стабильность и т.д. 

Части должны быть привязаны к целому с помощью  определенных  отношений каждой   части    к    какой-либо    общесистемной    характеристике    (или характеристикам), имеющей необходимую  и логическую  функциональную  связь  с выполнением задач всей организации. 

Части должны быть определены не с целью их  удобной  классификации  по тем или иным признакам, а  так,  чтобы  была  ясно  видна  их  логическая  и необходимая функциональная связь  друг с другом и с системой в целом. 

Большие части  должны быть способны объединять все  более мелкие  части, которые необходимы для объяснения поведения организации  в целом. Части должны быть соответственно  увязаны  с  поведением  всех  членов организации. 

Современные предпринимательские организации функционируют не изолированно. Они являются неотъемлемой частью общества в целом. Влияние внешних факторов на предприятие будет постоянно усиливаться и стимулировать необходимость укрепления и развития предпринимательской организации как жизнеспособной системы. 

Картина  взаимодействия  между  частями  должна  отражать   постоянное функционирование  взаимных  связей,  установленных   от   отдельных   членов организации  через ее подсистемы к окружающей среде. 

При этом надо иметь  в виду “процесс сплавления” организации - процесс примирения и сплочения этих различных частей и установления  единства  между ними. Этот процесс выдвигает на первый план общие цели  организации вопреки противоречащим им интересам отдельных личностей, групп,  других  организаций и самой рассматриваемой организации. 

Концепция «дерева  целей» впервые была предложена Ч. Черчменом  и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет  человеку привести в порядок собственные  планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными. 

В том числе, дерево целей позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат  наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической  структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели.  

Метод дерева целей (рис.1) ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого  при построении первоначального  варианта структуры следует учитывать  закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур. 

Этот метод  широко применяется для прогнозирования  возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также  для составления личных целей, профессиональных, целей любой компании. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.  

Составленное  дерево целей имеет систему решений  на бумаге. То есть план по достижению ОСНОВНОЙ цели рис.1 - I (1). Дерево целей может быть составлено и для любой цели: глобальной, месячной, годичной. 

Когда составлено дерево целей, можно просмотреть, к  чему приведет та или иная цель.

Например, цель (рис.2) «выпустить новый вид товара»  может привести к снижению объема ранее выпускаемых товаров и, как следствие, к совершенно обратному  результату – снижению прибыли. Именно дерево целей позволило это увидеть. А также, именно дерево целей позволит скорректировать данную цель и создать либо дополнительные рабочие места, либо, к примеру, проанализировать выпускаемую продукцию с целью выявления продукта с минимальной прибылью, дабы именно его заместить новым продуктом.  

О том, какие  должны быть цели (которые записаны в графах), о правилах их составления  вы можете прочесть в статье «Как правильно  поставить цель?». Правила в данной статье показывают, как именно нужно вписать цель, и в какой последовательности.  

Чтобы закрепить  результат изученного материала, рекомендую вам составить свое дерево целей. Если захотите получить анализ вашего дерева целей, пришлите его мне, будем  анализировать. 

Управление по целям - Management by Objectives (сокр. — MBO) представляет собой систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на выполнимых целях и достигать наилучших результатов.  
 
 
 

            Цель - один из элементов поведения и сознательной деятельности человека, который характеризует предвидение в мышлении результата деятельности/  

Управление по целям - метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение  возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения 

Концепция управление по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером, в 1954 году в своей книге "The Practice of Management". В этой книге описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей.     
 
 
 

Очень частое заблуждение  у менеджеров с данной концепцией, связанно с двухсмысленным переводом  Management by Objectives, как "управление по целям" и "управление по задачам". В своих книгах автор пишет именно об управлении на основе поставленных целей, хотя всем очевидно, что цели недостижимы без реализации задач, необходимых для достижении этих целей. Поэтому сотруднику можно поставить как цели, так и задачи, и необходимо постоянно конролировать их достижение. Но очень важно понимать, что достигнуть результат - цель, можно только реализовав все средства - задачи!