Социально-психологические методы управления и проблемы их использования

 Некоторые  неформальные группы могут вести  себя непродуктивно, так, что  это будет мешать достижению  формальных целей. По неформальным  каналам могут распространяться  ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что уме кажется несправедливым.

3.2. Как повысить  эффективность групп.           

 Группа сможет  более или менее эффективно  идти к достижению своих целей  в зависимости от влияния следующих  факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.           

- Размер. Теоретики  управления посвятили много времени  определению идеального размера  группы. Авторы школы административного  управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвидса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы – 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.           

 По некоторым  исследованиям можно заключить,  что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более  точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены испытывают обычно большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из двух или трех человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более, чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.           

- Состав. Под  составом понимается степень  сходства личностей и точек  зрения, подходов, которые они проявляют  при решении проблем. Важной  причиной вынесения вопроса на  решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды.           

- Групповые  нормы. Как было выявлено первыми  исследователями групп в трудовых  коллективах нормы, принятые группой,  оказывают сильное влияние на  поведение отдельной личности  и на то,  в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них.            

 Один из  исследователей провел классификацию  групповых норм:

1.     

2.     

3.     

4.     

5.     

6.     

7.     

8.     

9.     

10.             

- Сплоченность  группы – это мера тяготения  членов группы друг к другу  и к группе. Высокосплоченная  группа – это группа, члены  которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. В этих группах меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность труда выше, чем в несплоченных группах.           

 Потенциальным  отрицательным последствием высокой  степени сплоченности является  групповое единомыслие.           

- Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы, однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.           

- Статус членов  группы. Статус той или иной  личности в организации или  группе может определяться рядом  факторов, включая такие как старшинство  в должностной иерархии, название  должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияния на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это      далеко не всегда ведет к повышению эффективности.  Чтобы эффективно функционировать, группе приходится прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.            

- Роли членов  группы. Критическим фактором, определяющим  эффективность работы группы, является  поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала  эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы:

·                отбирать групповые задачи и выполнять их.

·        

Источник: “Role Functions in a Group”, The 1976 Handbook for Group Facilitators (La Jolla, Calif., University Associates, 1976), pp. 136-137.

 

II. Руководство  и лидерство.           

 Несмотря  на то, что руководство – существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы». [1, стр. 463]

Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации  – делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии.

Вообще влияние  – это, по определению Ричарда  Д. Уолтона, «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения  в поведение, отношения, ощущения и  т.п. другого индивида».

Власть –  это возможность повлиять на поведение  других, и в дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне её. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены и, во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она – начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. 

В различных  подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного  начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации – поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Даже в том  случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это  не всегда оказывается возможным. Как  заметил Честер Барнард, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Даже если такой проблемы не возникает, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций  аппаратчики зависят от линейных руководителей.

1.     

Стоит повторить  утверждение, что для того, чтобы  руководить, необходимо влиять, а чтобы  влиять – необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает, что для того, чтобы обладать властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создает его зависимость и заставит исполнителя действовать так, как желает руководитель. Обычно власть зиждется на обращении к активным потребностям (См. Приложение 1) исполнителя.

Власть может  принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен разработали удобную  классификацию основ власти. Согласно этой классификации, имеется пять основных форм власти:

1.1 

1.2 

1.3 

1.4 

1.5 

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

 

2.     

Вот некоторые  характеристики харизматической личности:

1)     

2)     

3)     

4)     

5)     

6)     

 

3.     

Один из удобных  примеров – это так называемая система Лайкерта, включающая в себя несколько удобных схем.

Первая схема – это так называемый континуум стилей лидерства, она представляет собой шкалу, крайними точками которой являются: «Сосредоточенный на работе» и «Сосредоточенный на человеке».