Социально психологические оценки инноваций

     В процессе управления развитием используются разнообразные модели. Среди них  особое значение имеют модели процессов  решения проблем (как общей методологической основы проблемно-ориентированного подхода  к управлению развитием), а также  модели внесения изменений в систему  управления.

     Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для постановки задачи принятия решений. Наиболее значимые элементы описания проблемной ситуации следующие:

• основные симптомы и условия ситуации (например, прогулы, текучесть, невыполнение приказов — это симптомы более глубоких проблем);
• сущность проблемы;
• возникновение и развитие проблемой ситуации;
• актуальность и срочность решения проблемы;
• степень полноты и достоверности информации.

     Проблемы  могут быть квалифицированны по следующим  признакам.

     По  характеру достигаемых  целей — экономические, социальные, организационные, технические.

     По  степени влияния на производственную систему (глубине) – стратегические, текущие, оперативные.

     По  степени новизны — стандартные, нестандартные.

     По  степени определенности процесса решения — программируемые (алгоритмически разрешимые), не программируемые (алгоритмически неразрешимые).

     По  степени структуризации — с четко определенной структурой, с плохо очерченной.

      Состав  проблем и их характеристики в  значительной мере определяются общей  постановкой задачи развития системы. Постановка задачи осуществляется на основе системного анализа и определяется ролью и местом (целевым назначением) системы и ее взаимосвязью с окружающей средой.  
 
 
 

     

     

     

       

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     Рисунок 2.  Схема анализа  ситуации

 

     При этом в каждом конкретном случае в  зависимости от целей исследования определяется связь окружающей среды  с рассматриваемой системой по различным  признакам.

     Схема анализа ситуации в целях общей  постановки задач развития системы  приведена на рисунке 2.

     Изменения в системе  управления производятся с помощью трех типов моделей: планов, программ, проектов. Наиболее детальная  и всесторонняя проработка системы  управления возможна при использовании  проектного метода. По своей сути проектирование — это процесс, упреждающий развитие, и в этом смысле оно может быть средством его ускорения.

     Необходимо  подчеркнуть, что проектирование таких  сложных систем, какой является система  управления, не может быть полностью  закончено к определенному моменту  времени, по существу оно продолжается весь инновационный период. Сложились  различные подходы к организационному проектированию. Например, предложено рассматривать эти подходы по следующим направлениям:

• проектирование системы управления как задача «синтеза культуры» из некоторых первичных элементов;
• проектирование как задача «рационализации технологии организационных процессов»;
• проблема совершенствования организации как задача «организационных изменений»;
• задача «ситуационного выбора» характеристик организационной системы.

     Существует  несколько методов, которые применяются  при внедрении инноваций:

     1. Принудительный метод. Предусматривает  использование силы для преодоления  сопротивления со стороны персонала.  Это дорогостоящий и нежелательный  процесс в социальном плане,  но дающий преимущества во  времени стратегического планирования. Используется в условиях резкого  дефицита времени и только  в тех случаях, когда природа  сопротивления ясна и откровенного  проявления силы не требуется.

     2. Метод адаптивных отклонений. В  рамках этого подхода стратегические  изменения происходят путем постепенных  незначительных перемен в течение  длительного периода. Процессом  руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная  группа. В любой конкретный момент  сопротивление, хотя и слабое  все же будет. Конфликты разрешаются  путем компромиссов, сделок и  перемещений в руководстве. 

     Данный  метод полезен при том состоянии  внешней среды, когда опасность  или благоприятные возможности  легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может  быть неэффективен.

     3. Управление кризисной ситуацией.  Метод может быть использован  в ситуации, когда администрация  находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней  среде угрожают ее совершенствованию  и она оказалась в жестоком  цейтноте.

     4. Управление сопротивлением. Если  принудительный и адаптивный  методы являются крайними мерами  проведения изменений, то этот  метод промежуточный и может  быть реализован в сроки, диктуемые  развитием событий во внешней  среде. Продолжительность процесса  изменений должна учитывать имеющееся  время. С нарастанием срочности  этот метод приближается к  принудительному, с уменьшением  срочности — у адаптивному  методу осуществления изменений. 
 
 
 
 
 

     Таблица 2

     Сравнение методов внедрения  инноваций

 
 
 
 

 

2. Управление  персоналом и инновационная деятельность  в организации. Социально-психологические  аспекты инновационной деятельности 

     Мы  живем в изменчивом мире. При этом динамика изменений различна, зависит  от географии, экономического благополучия, правовой сферы, общественных отношений, климата и еще массы других переменных, не зависящих или зависящих  от людей. Организация также изменяется: растет или сокращается, движется к  благополучию или идет вразнос, сгибается  под гнетом чиновничьего произвола  или расцветает под «зонтиком» внимания высших должностных лиц. Такая динамика уже не укладывается в рамки микрорассмотрения. Необходим переход к комплексным  методам анализа и взаимодействия. Иногда в таких ситуациях могут  помочь привлеченные специалисты —  консультанты по управлению, советники, конфликтологи или психологи-консультанты, специалисты по психодиагностике. Все  они специалисты более высокого уровня и не всегда организация может  себе позволить такие дополнительные расходы. Тем не менее менеджер по работе с персоналом, должен оперативно ориентироваться в такого рода проблемах  и знать, что по силам решить ему  самому, а где потребуется помощь извне, и от кого.

     2.1. Конфликтное изменение ситуации

     Понятие «изменение» подразумевает, что  между двумя последовательными  моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей  группе, организации или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния  другим. Изменения в организации  могут касаться любого аспекта или  фактора. К ним относятся:

1. Основная структура. Меняется характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственности, источники финансирования организации, характер международных отношений, организуются слияния, разделения, совместные предприятия или проекты.
2. Задачи деятельности. Меняется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики.
3. Применяемая технология. Меняется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы.
4. Управленческие процессы и структуры. Меняется внутреннее содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем.
5. Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства.
6. Человеческий фактор. Меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе.
7. Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

     Чем значительнее предстоящие организации  изменения, тем сильнее заявляют о себе психологические охранительные  механизмы многих ее сотрудников. Эти  механизмы запускают процесс, противоположный  изменению, — сопротивление.

     Одним из видов охранительных механизмов являются стереотипы. В сознании и  поведении руководителей и сотрудников  сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Формы этих стереотипов  таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны  общественного мнения. Стереотипы восприятия включают несколько вариаций.

• «это у нас уже есть»
• «это у нас не получится»
• «это не решает наших главных проблем»
• «это требует доработки»
• «здесь не все равноценно»
• «есть и другие предложения».

     Чтобы понять причины, по которым люди с  определенными трудностями принимают  изменения, следует обратиться к  понятию гомеостаза. В настоящее  время это понятие находит  широкое применение далеко за пределами  биологии – в психологии, генетике, кибернетике, социологии. Человек привыкает  к определенному сочетанию внешних  и внутренних условий даже в том  случае, если они не совсем комфортны.

     Сама  проблема принятия изменений является данью нашему времени, для которого  характерен нарастающий темп изменений. Вполне логичной может быть и обратная проблема — психологического принятия однообразных условий. Она может  быть достаточно острой для такого исторического этапа, где привычно высокий темп изменений внезапно замедлился или остановился по тем  или иным причинам.

     Сказанное выше позволяет выделить два аспекта  управления изменениями — тактический  и стратегический.

     Не  менее важно причиной сопротивления  изменениям является организационная (корпоративная) культура, понимаемая как совокупность образцов поведения  и взаимодействия, характерная для  конкретной общности людей.

     Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления  изменения со стороны сотрудников  организации считается привлечение  их к процессу изменений на самом  раннем этапе, предваряющем изменения  — при подготовке и принятии решений  о них.