Социальная ответственность, этика управления

Министерство  образования и науки Республики Казахстан 

Восточно-Казахстанский  государственный

  технический университет  им. Д.Серикбаева 
 
 
 
 

Контрольная работа

     По  дисциплине «Менеджмент»

     Тема: «Социальная ответственность, этика управления». 
 
 
 

                            Выполнила: 

                                                                                      студентка гр.09 БЭз-3

                       факультета Э и М

                                                                                      Ефремова Марина

                       № зачетной  книжки 090097 

                           
 
 
 
 

Усть-Каменогорск

2011 

Содержание:

1. Делегирование полномочий.

2. Культура речи.

3. Стиль переговоров.

4. Деловые отношения.

5. Этика и современное управление.

6. Условия формирования цивилизованной этики.

    Заключение.

    Список  литературы. 

 

 

       1. Делегирование полномочий.

       Сегодня руководитель не к состоянии единолично решать все возникающие управленческий проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны к специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для итого правя и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

       Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия могут возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.

       Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

       Для решения вопроса  о делегировании  зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации. С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды: требующие текущего контроля за их результатами, требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются.

  Обычно делегируются  следующие виды полномочий:

- решать частичные,  узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

- осуществлять  подготовительную работу (обобщение   материала,  формулировка первичных выводов, написание  различных  проектов),  носящую  в  большинстве случаев  рутинный   характер,   но   тем   не   менее   дающую   возможность продемонстрировать свои способности;

-  присутствовать  на  различных  мероприятиях  информационного  характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

      При этом черновая и малоинтересная  работа чередуется с  увлекательной, побуждающей   исполнителей    совершенствовать    свои    знания,    навыки, соревноваться друг  с  другом,  добиваться  первенства,  Игнорирование  этих обстоятельств,   постоянное   вмешательство  в   процесс    самостоятельной деятельности  исполнителей,  их  подавление  и  т.п.  приводит   к   резкому ухудшению  морально-психологического   климата   и   подрывает   саму   идею делегирования.

      В то же время, ни при каких  обстоятельствах  не  делегируется  решение проблем,   связанных   с   выработкой   общей   политики   организации   или подразделения; особо важных и срочных, предполагающих  действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство;  рассмотрение конфиденциальных  задач,  вопросов,  связанных  с  поощрением  и  наказанием сотрудников.

      Чаще всего полномочия  делегируются  непосредственным  подчиненным,  а теми уже по согласованию с руководителем —  дальше.  Эти  люди  должны  быть способными,   компетентными   в   своей   области,   иметь   склонность    к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха, Кроме того, они должны быть привержены целям организации  и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать  им  соответствующее доверие.

      Процесс делегирования  полномочий  тщательно  планируется,  исходя  из целей организации, обычно  отдельно  по  каждой  задаче.  При  необходимости разрабатываются графики работы и  контроля  за  ней,  создаются  инструкции, определяющие границы ответственности  подчиненных,  которые  заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят  в  них  необходимые  предложения  и поправки.

      Поскольку способность людей  реализовывать полномочия в  тех  или  иных конкретных ситуациях не может быть четко определена  заранее,  делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако  риск  этот  оправдан,  так как оно сулит всем сторонам немалые выгоды.

      Прежде всего, делегирование полномочий  приближает принятие  решений  к месту  их   реализации,   а,   следовательно,   повышает   их   качество   и оперативность, предотвращает растрату времени  на  ожидание  распоряжений  и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

      Руководителей делегирование полномочий  освобождает от  многих  текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее  сложных  проблем,  а также  дает  возможность  болей  рационально распределить  нагрузку   среди подчиненных, выявить среди них возможных  преемников,  могущие  их  заменить при продвижении наверх, или уходе на пенсию.

      Подчиненным делегирование полномочии позволяет максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и  приобрести  новые;

проявить  инициативу  и  самостоятельность, развить  себя   как   личности; продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их  глазах свои престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего  продвижения  по служебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

      Однако,  несмотря  на  это,  и  руководители,  и   подчиненные   часто сопротивляются делегированию полномочий.

      Многие руководители настолько  загружены текущими делами,  что  у  них попросту нет времени для постановки  задач  подчиненным  и  контроля  за  их решением, но, даже если время есть, не все понимают важность  этой  проблемы и  умеют  правильно   определить   объект   для   делегирования.   Некоторые руководители   не   верят   в   способности  подчиненных,   боятся    нести ответственность за их возможные неудачи или просто не хотят  расставаться  с любимым делом, которому отдали  многие  годы.  Наконец,  есть  руководители, которые боятся подчиненных  и  конфликтов  и ними,  а поэтому не  рискуют предлагать им дополнительные обязанности.

      Подчиненные, в свою очередь,  уклоняются  от  принятия  полномочий  по таким причинам как нежелание  самостоятельно работать  вследствие  нехватки знаний, некомпетентности в данном вопросе; отсутствие веры в  себя  и  страх ответственности  за  ошибки;  перегрузка  другими  обязанностями;   нехватка информации, ограничивающая реальную возможность что-то  сделать;  формальный подход к  делу  со  стороны  руководителей,  часто  имеющий  следствием  так называемое  фиктивное  делегирование,  то  есть  передачу  подчиненному  тех полномочий, которые он давно уже имеет.

      Эффективность   процесса   делегирования   полномочий    во    многом определяется  разумным  сочетанием  интересов  организации (подразделения), руководителя и исполнителя.

      Интересы организации учитываются  путем соблюдения существующих в ней традиций,   принятых   стандартов   деятельности,   исключения   возможности злоупотребления   полученными   полномочиями.   Интересы   руководителей   и исполнителей  обеспечиваются  гармоничным  распределением   обязанностей   и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.

      Руководитель должен  обеспечивать  организационную  сторону  процесса делегирования   полномочий,   например,    первоочередным    предоставлением необходимых   ресурсов,   информации,   своевременностью   выдачи   заданий, оказанием помощи  в  трудных  ситуациях.  В  его  обязанности  также  входит активизация  исполнителей  и  защита  предоставленных   им   полномочий   от любителей их нарушать.  
 
 
 
 
 
 

2. Культура речи 

       Культурная речь — один из  существенных показателей образованности, воспитанности и общей культуры человека. Успешная деятельность фирмы, ее имидж в определенной степени зависят от того, насколько правильным языком разговаривают ее руководители и служащие, насколько грамотно и литературно они ведут переписку.

       Имеются общие признаки речевой культуры человека: правильность речи; богатство (оригинальность) языка; краткость; ясность и точность; эмоциональность.

       Правильность речи определяется  ее соответствием общепринятым языковым нормам. Именно поэтому любое нарушение нормы немедленно вызывает сопротивление слушателей, снижает престиж выступающего. В речи важно соблюдать языковые нормы грамматики, словоупотребления и произношения.

       Одним из грамматических требований  является учет особенностей устной речи, которая отличается от письменной прежде всего синтаксическим строем. Поэтому наиболее важная синтаксическая норма речи — соответствие ее синтаксису устной речи. И эта норма имеет вполне объективную основу: человеческое ухо настроено на восприятие именно устной речи, а не письменной. Строй предложений в устной речи отличается относительной свободой. Если для письменной речи характерно систематическое, логически безупречное изложение, то устная речь в значительной степени "ситуативная": в ней многое дополняется обстановкой, реакцией слушателей, а в самой речи как бы «не договаривается». Иногда, нарушается порядок слов, но эти отклонения от жестких синтаксических норм нельзя ставить в упрек оратору, они естественны, и как раз благодаря им достигаются живость и естественность высказывания. 
 
 
 
 

3. Стиль переговоров 

       Любые переговоры уникальны: каждый  раз новый предмет для обсуждения, новые условия, новые участники. Но есть нечто общее, что отличает их от других видов деятельности: процесс переговоров, его организация, соблюдение всех условий, принятых в деловом мире для ведения переговоров, взаимоотношения участников.

       Переговоры начинаются с того  момента, когда одна из сторон выступит с предложением обговорить детали и условия заключения контракта. Если вторая сторона принимает предложение, наступает один из важнейших этапов - подготовка к переговорам. Именно на этом этапе во многом закладывается успех переговоров.

       Подготовка включает два основных направления работы: решение организационных вопросов и проработка основного процесса переговоров.

       К организационным вопросам относятся; составление программы приема партнеров; формирование группы (делегации) участников; определение места и времени; составление повестки дня каждого заседания; согласование с заинтересованными организациями касающихся их вопросов и т.д.