Социальная эффективность управления в торговой организации

     В зависимости от области формирования можно выделить следующие социальные результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом. 
          В области планирования и маркетинга персонала: 
1) обеспечение полной реализации потенциала работников организации (показателем является сокращение количества рабочих, занятых не по профилю); 
2) обеспечение соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников (показатель — сокращение числа сверхурочных  часов  на  одного  работающего); 
3) обеспечение снижения негативных последствий высвобождения работников (показатель — рост числа служащих положительного освещения деятельности организации). 
       В  подсистеме найма и учета: 
1) обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями (увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы); 
2) обеспечение приема персонала, способного адаптироваться к организации, и т.д.  
       В  подсистеме условий  труда: 
1) обеспечение реализации системы требований психофизиологии и эргономики труда (показатель — снижение удельного веса рабочих, занятых на работе с неблагоприятными  условиями); 
2) обеспечение соблюдения требований технической эстетики и др. 
 
 
 
 

Социальная эффективность управления на примере производственно-торговой организации «Шатура» 

     Социальная  эффективность компании «Шатура» формируется и реализуется на системной основе в соответствии с утвержденными нормативными документами. Для достижения текущих и долгосрочных целей развития в Компании разрабатываются и реализуются программы по работе с персоналом.

     Программы по работе с персоналом направлены на его формирование и мотивацию  в соответствии с текущими и перспективными целями Компании. Главная цель программ - повышение эффективности бизнеса, создание условий для его устойчивого развития. Наряду с главной целью программы работы с персоналом направлены на решение задач, имеющих в основном социальные эффекты.

     Разработке  каждой программы предшествует тщательный и всесторонний анализ проблемы, оцениваются наиболее приемлемые варианты ее решения как с социальной точки зрения, так и с учетом экономических интересов Компании. По каждой программе разрабатывается соответствующий нормативный документ (регламент), в котором указываются цели и задачи, описывается механизм реализации, содержатся методы оценки эффективности, информационного сопровождения, обоснования расходов на ее реализацию.

     Для своевременного выявления недостатков  в механизме реализации программ, Компания проводит постоянный мониторинг процессов их реализации, что помогает получать информацию о достижении заявленных целей. Мониторинг проводится по утвержденным показателям и на основе регулярных опросов работников. По результатам анализа и оценки текущей эффективности программ вырабатываются рекомендации по их совершенствованию и развитию.

     Компания  обеспечивает всем работникам равные возможности для реализации их потенциала в процессе трудовой деятельности, беспристрастную и справедливую оценку их результатов, подбор и должностное продвижение работников исключительно на основе профессиональных способностей, знаний и навыков.

     Сложившаяся в Компании система социального  партнерства базируется на следующих  основных принципах:

• равноправие сторон;
• учет взаимных интересов при разработке, принятии и реализации решений, касающихся различных аспектов деятельности Компании;
• строгое соблюдение национального законодательства в социально-трудовой сфере и локальных нормативных актов;
• добровольность принятия обязательств и неукоснительное их выполнение;
• рассмотрение всех возникающих проблем на основе конструктивного диалога социальных партнеров.

   В течение последнего десятилетия  в Компании накоплен опыт регулирования  взаимоотношений между работниками  и работодателем в социально-трудовой сфере с использованием  механизма  коллективных договоров, которые распространяются практически на всех работников

   В компании «Шатура» действует и постоянно совершенствуется система внутрикорпоративных коммуникаций. Одним из основных инструментов внутрикорпоративных коммуникаций является институт приемных по производственным и социально-трудовым вопросам.

   Система приемных выполняет следующие основные функции:

• информирование работников о целях и задачах Компании на перспективу и текущий период;
• получение обратной связи об эффективности принятых решений;
• рассмотрение конкретных вопросов и предложений и доведение информации о принятых мерах;
• учет мнений работников для подготовки соответствующих управленческих решений.

     Политика  Компании в области развития персонала  направлена на обеспечение эффективно работающим и социально-стабильным персоналом, способным выполнять  текущие и перспективные задачи в соответствии со Стратегией развития Компании. При реализации корпоративной политики в области развития персонала основной акцент делается  на создание условий для максимальной реализации трудового и творческого потенциала каждого работника, формирование у него чувства корпоративной солидарности и приверженности интересам Компании. Основными инструментами проведения такой политики в Компании являются профессиональная  подготовка работников, отбор, прием и адаптация молодых сотрудников и специалистов, подготовка резерва.

Система обеспечения персоналом                      Таблица №1

     Все решения по развитию персонала базируются на его оценке. В Компании внедрены технологии регулярной оценки квалификации работников и их соответствия занимаемому рабочему месту, оценки эффективности производственной деятельности, а в случае принятия кадровых решений в отношении руководителей высшего звена применяются комплексные технологии оценки с привлечением специалистов ведущих в этой области международных компаний.

     Компания  рассматривает инвестиции в профессиональное обучение персонала как необходимое  условие, обеспечивающие  долгосрочную конкурентоспособность, динамичное развитие, повышение стоимости человеческого  капитала и в конечном итоге повышение капитализации Компании. Качественное профессиональное обучение не только обеспечивает необходимый для решения производственных задач уровень квалификации работников, но и способствует росту приверженности работников Компании, формирует благоприятный социально-психологический климат в коллективе, оказывает непосредственное воздействие на развитие корпоративной культуры.

Подразделения группы                                    Таблица №2

     В Компании разработана и действует  эффективная система подготовки внутреннего резерва для замещения вакантных должностей руководителей. Ежегодно на основе открытого конкурса осуществляется отбор наиболее способных работников в резервы трех уровней: руководителей начального звена (мастера), руководителей среднего звена (начальники участков, цехов), руководителей высшего звена (директора, заместители директоров  структурных подразделений Компании).

     Для минимизации численности резервистов  и затрат, связанных с их подготовкой, резервы по этим уровням формируются  не по каждой отдельной должности, а по группам должностей, близких по профессиональному содержанию, и с учетом прогноза их освобождения на трехлетний период. В течение трех лет резервисты проходят комплексную управленческую подготовку, многоступенчатую оценку и по ее результатам назначаются на освобождаемые руководящие должности. В соответствии с принятой в Компании технологией  персональный состав резерва ежегодно уточняется и его действие продлевается на очередной год.          Сформированный таким образом резерв имеет высокую степень реализации и обеспечивает постоянную ротацию персонала по вертикали управления от руководителя начального уровня до директора предприятия.

     В условиях современного производства развитие корпоративной культуры является важным фактором обеспечения долгосрочной конкурентоспособности Компании. Развитие корпоративной культуры преследует цели формирования у работников отношений взаимного уважения, духа корпоративной солидарности, чувства сопричастности работников к делам Компании и обоснованной гордости за результаты своего труда.

     Проводимая  в этой области политика осуществляется по следующим основным направлениям:

• формирование корпоративной трудовой этики;  
• укрепление идентификации работников с Компанией на основе корпоративных символов и знаков;
• проведение корпоративных мероприятий, объединяющих персонал Компании от рядового работника до Генерального директора в единую корпоративную семью.

     Базовым документом развития корпоративной  культуры является Этический кодекс работника «Шатура», целью которого является создание атмосферы доверия и взаимного уважения в трудовых коллективах, способствующей эффективной производственной деятельности. Этический кодекс определяет требования к личным качествам работников Компании и нравственные нормы, которыми должны руководствоваться работники Компании.

     Кодекс  предусматривает гармонизацию взаимоотношений  «подчиненный – руководитель», нормы  поведения при взаимодействии с  внешними организациями, исключение конфликтов интересов, нормы и стандарты  профессиональной деятельности работников в других государствах, где Компания осуществляет свою деятельность.

     Большую роль в формировании корпоративной  солидарности работников, чувства их приверженности Компании и гордости за ее достижения, а также в духовном и физическом развитии играют корпоративные праздники, культурные и спортивные мероприятия, организуемые Компанией.

     Основную  роль в системе мотивации персонала  Компании играют взаимосвязанные и  взаимодополняющие элементы, такие  как: материальное вознаграждение, моральное стимулирование и карьерное продвижение.

     Политика  Компании в области вознаграждения персонала, включая топ-менеджмент Компании и ее подразделений, предусматривает  увязку оплаты труда с коллективными  и индивидуальными ключевыми показателями эффективности.

     Важнейшими  целями политики Компании в области  оплаты труда являются обеспечение  мотивации работников к высокопроизводительному  труду путем достижения конкурентоспособного уровня оплаты труда, а также эффективное  использование средств, направляемых на вознаграждение персонала.

     В Компании проводится постоянная работа по совершенствованию механизмов вознаграждения работников, усилению связи между  вкладом  каждого работника в  общие результаты работы и уровнем  оплаты его труда.

     Выплаты работникам, которые предусматриваются социальными программами, являются добровольными обязательствами по повышению социальной защищенности работников и страхованию от рисков и выступают составной частью социального пакета работников или отдельных его групп. Как правило, социальные программы как целевые долгосрочные проекты реализуются в дополнение к коллективному договору  и расширяют спектр социальных льгот, предоставляемых работникам предприятий по инициативе работодателя.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Литература 

1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом. - М.:Финансы и  статистика, 2006.
2. Балабанов И.Т. Риск - менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006.
3. Беркстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2006.
4. Большой экономический словарь. / Под ред. Азримяна А.Н. - Институт новой экономики,  2006.
5. Быкадоров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. Практическое пособие. - М.:"ПРИОР", 2006.
6. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. / Под ред. Табалиной С.А. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007.
7. Карпова Т.П. Управленческий учет. - М.: ЮНИТИ, 2006.
8. Кравченко А.И. Социология и политология - М.: АКАДЕМА, 2007.
9. Курочкин А.С. Управление предприятием: Учеб. пособ. – К.: МАУП, 2008.
10. Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. – К.: МАУП, 2008.
11. Лобанов В., Реформирование государственного аппарата: мировая практика и российские проблемы // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 1.
12. Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. М.: ЗАО «ФИНСТАТИНФОРМ», 2008.
13. Олейник А. Н. Институциональная экономика. М.: Вопросы экономики, ИНФРА-М, 2007.
14. Павлова Л.П. Финансовый менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2006.
15. Программа социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2008-2009) от 10. 07. 08 / Справочная система «Консультант».
16. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М,2007.
17. Справочник финансиста предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2006.
18. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Российская практика. - М.: Перспектива, 2007.
19. Таран В. Сочетание эффективности и социальной справедливости в экономике // Экономист, 2008, № 4.
20. Теория экономического анализа. / Под ред. Шеремета А.Д. - М.: Прогресс, 2007.
21. Туленков Н.В. Введение в теорию и практику менеджмента: Учеб. пособие. – К.:МАУП, 2008.
22. Урезов В.А., Александрова В.Ф., Зверев С.М. Справочник руководителя (менеджера) предприятий. - М.: Ленпромбытиздат, 2007.
23. Устиян И. О государственном регулировании экономики // Экономист, 2008, № 7.
24. Финансовый менеджмент. / Под ред. Стояновой Е.С. - М.: Перспектива, 2006.
25. Финансы. / Под ред. Ковалевой А.М. - М.: Финансы и статистика, 2006.
26. Финансы. / Под ред. Дробозиной Л.А. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007.
27. Экономическая теория / Под ред. Добрынина А.И., Тарасевича Л.С. - СПб.: "Питер Паблишинг", 2006.
28. Эггертссон Т. Экономическое поведение и институты. М.: Дело, 2008.
29. Шарон А. О некоторых аспектах социальной политики // Экономист, 2008, № 8.