Социальная эффективность управления в торговой организации

       Выделены следующие типы управления:

     Первый  тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае - авторитет руководителя. Авторитет предполагает большой аванс доверия со стороны коллектива. Авторитетный руководитель получает практически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как “правильный”, эффективный руководитель, пользующийся доверием подчиненных. Однако аванс доверия небесконечен. Если руководитель начинает нарушать установленные нормы, нарушать традиции, то он может быть “свергнут”. Аванс нарушения норм, или идеосинкразический кредит, у каждого руководителя свой. Если руководитель обладает большим авторитетом, он может более существенно и в течение длительного срока нарушать правила, если авторитет меньший, то терпение сотрудников истечет раньше, и он будет сменен.

     Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные, пассионарные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.

     Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.

     Относительно  новый тип управления, возникший в партиципативной организационной культуре, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных, активных, пассионарных личностей, невозможно если не будут установлены определенные правила поведения - законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.

     В последнее время исследователи  стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность - использование в качестве главного рычага управления - знаний. Говорить о возникновении такого подхода к управлению возможно в том случае, когда эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. В таком подходе целостное представление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного видения. Примером такого управления может служить работа управленческой команды на уровне государства, в которую должны быть включены профессионалы, способные увидеть самое большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.

Связь организационных  культур, управленческих форм и типов совместной деятельности Таблица №2

1.1.3. Основное направления повышения эффективности - НТП

1. НТП  – важнейший фактор повышения  эффективности управления. В современных условиях нужны революционные качественные изменения, переход к принципиально новым технологиям, к технике последующих поколений – коренное перевооружение всех отраслей народного хозяйства на основе достижений науки и техники.

Важнейшие направления НТП:

1. Широкое  освоение прогрессивн.технологий; Автоматизация  пр-ва; Создание и исп-е новых видов материалов (композиты, металлыи металлич.порошки, пластик и др.); Необходимо уделять должное внимание разв-ю пр-ва на перспективу, направлять необх.ср-ва на новую технику, обновление пр-ва, на освоение и выпуск новой прод-ции. Внедрение новой техники и технологии треб. примен-я прогрессивн. форм научной орг-и труда, совершенств-я его нормирования, роста культуры пр-ва, укрепл-я порядка и дисциплины, стабильности труд. коллективов.

2. Режим  экономии, ресурсосбережение. 

3. Повышение  уровня исп-я осн.фондов -интенсивное исп-е произв. потенциала, достижение ритмичности пр-ва,  максим. загрузка оборуд., повыш.сменности его работы.

4. Совершенствование  стр-ры экономики – развивать  отрасли, обеспечивающие НТП и  успешное решение соц.задач. 

5.Оптимальная инвестиц.политика –перераспред-е ср-в в пользу отраслей, обеспечивающих соц.потреб-ти, ускорение НТП, большая доля ср-в должна направляться на технич.перевооруж-е и реконструкцию действующих предпр-й.

6.Организационно-экономические  факторы, вкл.управление – занимают важное место в повыш.эффект-ти пр-ва. Их роль возрастает с ростом масштабов пр-ва и усложнением хоз.связей. Прежде всего это развитие и совершенств-е рацион. форм орг-и пр-ва – концентрации, специализации, кооперирования и комбинирования. 7.Совершенствование произв. соц. инфраструктуры, методов и форм управления, планирования, экон стимулир-я, развитие науки, переориентация пр-ва на потребителя. 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Социальная эффективность управленческого труда 

    Управленческий труд – труд в значительной  мере  опосредованный,  и невсегда можно определить, на каком этапе или в каком звене создаются (или несоздаются)   предпосылки   для   достижения   выдвинутой   цели,   конечного результата.   Есть   и   такие   результаты,   которые   трудно    поддаются количественной  и  качественной  оценке  с   помощью   технико-экономических методов.

    Эффективность социального управления  можно довольно точно определить  иизмерить,  исследуя   цепь   «цель – результат - расходы».  

      При   сопоставлении результата с  расходами  ставится  задача:  показать  степень  экономичности управления, т.е. дать ответ на  вопрос,  «ценой  каких  расходов  достигнуто данное приближение к цели». Тогда под эффективностью  следует  понимать  как степень достижения цели, так и степень экономичности расходования ресурсов.

    Чисто экономические критерии  превращаются  в  социальные;  переплетаясь друг  с  другом  они  образуют  единую  систему  критериев   и   показателей эффективности  общественного  производства. 

Конечный   эффект   (результат) является скорее ориентиром в системе оценки  эффективности  управления,  чем непосредственно количественным показателем.

    При  создании  системы  оценки  эффективности  управления  особо   важно установить правильное соотношение между  ближайшим  и  более  отдаленным  во времени  результатом.  Если  система   оценки   направлена   на   достижение непосредственных результатов (например, повышение производительности  труда, прибыли  и  др.)  в  рамках  ограниченного  во  времени  периода,  то  может создаться  ситуация,  когда   сотрудники   системы   управления   не   будут заинтересованы в решении стратегических для данной системы вопросов.

    Оценка  по  конечному  результату  на  основе  мотивированных  целей   и долгосрочных   программ   предпочтительней,   ибо   она   дает   возможность руководителю проявлять инициативу, решать задачи творчески.

    Возможность оценивать эффективность  социального управления  объясняется тем,  что  оно  является  относительно  обособленной  подсистемой  в   любой социальной системе и носит обслуживающий характер.  В  обеих  подсистемах  – управляющей и управляемой – занято определенное число людей,  располагающими соответствующими  материальными  или   духовными   средствами   воздействия.

Подсистема  управления создается и существует не для себя, а для  обеспечения правильного  функционирования  и  развития  второй   подсистемы,   создающей материальные или духовные блага.

    Следовательно, вопрос об  эффективности   управляющей  подсистемы  можно решать только таким образом: каков вклад системы управления  в  решение  тех или иных социально значимых задач и каково ее участие  в  достижении  целей, стоящих пред конкретной организацией.

    Главным  критерием  является   степень   воздействия   на   управляемую подсистему.  И  в  связи  с  тем,  что   система   управления   относительно самостоятельна и функционирует в виде целостного комплекса,  выделяется  еще одна  группа  критериев   эффективности.   Это   вторичные   критерии.   Они формируются на базе первичного критерия и дают ответ на  вопросы,  связанные с внутренним состоянием системы управления, с ее способностью действовать  с возрастающей  степенью  эффективности.  Их  называют  критерии-факторы,  ибо информация,  полученная  посредством  их,   используется   для   оптимизации функционирования и развития управляющей подсистемы. Вторичные факторы  можно разделить  на  две  большие  группы:  факторы,  связанные   с   качественной характеристикой  элементов  управленческого  трудового   процесса,   средств труда,  и факторы,  связанные  со  степенью  их  использования  (организация управления и управленческого  труда,  технология  управления,  регулирование управленческой деятельности).

    В  различных  социальных  системах  роль  каждого  из  этих   факторов, разумеется, не одинакова.  Например,  для  управления  большими  социальными системами  необходимы  специфические  орудия  труда   –   надежная   система коммуникаций, современная техника и  др.  Для  «низового»  руководителя  эти средства  не  нужны,  так  как  он  полагается  на  личное  воздействие,  на искусство руководить людьми, непосредственно организовывая  их  труд.  Но  в том или ином варианте все вышеуказанные  факторы  присутствуют  в  целостном управленческом процессе и направлены на его полную реализацию.  Руководитель же обязан изучить влияние каждого фактора в отдельности и их  воздействие  в комплексе на уровень эффективности управления.

    Наряду с оценкой  эффективности   системы  управления  в  общем   аспекте следует определить эффективность основных компонентов управления –  функций, организационных структур, технологий. Здесь речь идет о внутренних  факторах самого управления, которые проявляются в то же  время  и  как  критерии  его эффективности.  Например,  рационально  организованная  структура,   имеющая минимальное  число  уровней  и  минимальный   административно-управленческий персонал, как правило, улучшает соотношение между результатами и  расходами.

Правильное  распределение  и  группирование  функций  в системе управления свидетельствует о рациональной организации управленческого процесса и  может