Системный подход к управлению человеческими ресурсами

     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Рисунок 1.2  -  Структура системы привлечения персонала на ООО «Тон-Авто» 

   Привлечение и отбор персонала базируются на оптимальной качественной и количественной структуре персонала. На процесс привлечения и отбора персонала влияют факторы внешней и внутренней среды.

   Привлечение и отбор персонала на ООО «Тон-Авто» сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организации, планируемых к перемещениям.

   Задача  начальника отдела кадров, осуществляющего оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

   Как правило, до принятия организацией решения о  приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора 8]:

   предварительную отборочную беседу;

   заполнение  бланка заявления;

   беседу  по найму (интервью);

   тестирование; 
 
 
 
 
 
 
 

   Таблица 1.1  -  Источники привлечения персонала на ООО «Тон-Авто»

 

   Центральным показателем при оценке работника  является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При  разработке стратегического развития предприятия основным понятием являются организационные компетенции, частный случай которой — компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом.

   Составляющими компетенции персонала являются [14, c.151]:

   знания  как результаты образования сотрудника. На предприятие берут только сотрудников с высшим образованием;

   навыки  как результат опыта работы;

   способы взаимодействия как умение интегрироваться  в группе и умение общения с  людьми для достижения поставленной цели.

   Эффективность деятельности персонала в ООО «Тон-Авто» существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включающее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потребностями данного предприятия.

   Таким образом, компетенция персонала  — показатель, анализируемый и управляемый в рамках практически всех подсистем управления персоналом:

   кадрового планирования — определение качественной и количественной потребности организации в персонале;

   привлечения и отбора персонала — определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;

   обучения  и развития персонала — определение путей и способов повышения компетентности персонала;

   мотивации персонала — выработка путей  мотивации и стимулирования потребностей работников по повышению компетентности;

   оценка  и аттестация персонала — проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.

   Можно говорить об управлении компетенцией в рамках управления персоналом организации как о процессе оценки, контроля, организации повышения компетенции путем обучения, повышения квалификации, переподготовки персонала, приема на работу высококомпетентных работников и пр. (рисунок 1.2).

   Приобретение  компетенции обеспечивает организацию  персоналом, который необходим для  реализации ее стратегии, повышения  эффективности деятельности.

   В условиях совершенствования эффективности  менеджмента повышается значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, повышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса.

   Оценка  персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы  управления персоналом для различных  целей, в том числе:

1. при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;
2. при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;
3. при определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности;
4. при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:
5. для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;
6. для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;
7. для планирования кадрового резерва;
8. для планирования персональных перемещений. Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают:
9. анализ анкетных данных;

 
 
 
 
 

     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Рисунок 1.2 - Управление компетенцией на уровне организации

   Центральный вопрос оценки — установление ее показателей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

   При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на следующие группы:

1. результативность труда;
2. профессиональное поведение;
3. личностные качества.

   Под факторами достижения результатов  труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.

   На  предприятии ООО «Тон-Авто» при увеличении коэффициентов данных показателей существенно возрастает уровень доходов работников. Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности:

1. сотрудничество и коллективизм в работе;
2. самостоятельность в решении задач;
3. готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п.

   Курирует  рост показателей профессионального  поведения начальник отдела кадров, который с помощью современных методов менеджмента постоянно стимулирует проявление коллективного духа у работников.

   Эффективная работа персонала зависит от организационного и психологического климата в  организации, а он, в свою очередь, зависит от проблем возникновения внутренних конфликтов. Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в организации не исключает возможности конфликтов. Без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения вперед. Поэтому необходимо уметь распознать категорию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить пользу организации.

   Коллектив ООО «Тон-Авто» находится под пристальным наблюдением топ-менеджеров, одной из приоритетных задач которых является пресечение конфликтов еще до того, как они войдут в стадию развития. Если конфликт неразрешим на уровне руководителей отделов, то к его решению подключается или заместитель директора, или лично генеральный директор.

   Одним из факторов, определяющих развитие предприятия, является активизация творческого потенциала работников, которая во многом зависит от способов включения новых сотрудников в жизнь организации. 
Условно процесс адаптации на ООО «Тон-Авто» можно разделить на четыре этапа. На первом происходит оценка уровня подготовленности новичка, его способностей эффективно выполнять возложенные на него обязанности. 
На втором этапе ориентации происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны предприятия. Третий этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Четвертый этап завершает процесс адаптации и характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

   Принципиально важным представляется этап ориентации новичка к условиям предприятия. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники службы по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом (см. таблицу 1.2).

                   Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное совершенствование и управление персоналом становится одной из главнейших функций менеджмента организации, обеспечивающих его эффективность. 

   Таблица 1.2  - Распределение обязанностей по адаптации новичков  

 

   Если  учет кадров — это вполне ясная  и достаточно регламентированная задача, то организационное совершенствование, контроль за профессиональным соответствием персонала и производительностью труда требуют экспертного подхода, анализа множества факторов и, следовательно, обработки большого количества информации. Очевидно, что решить такие проблемы без специальных инструментов (имеется в виду программное обеспечение) качественно и с наименьшими затратами невозможно. Следует также заметить, что с информационной точки зрения перечисленные выше элементы управления персоналом на ООО «Тон-Авто» максимально интегрированы. Кадровый учет, вместе с расчетом заработной платы — ядро системы, он служит поставщиком информации для остальных элементов управления.