Системный подход к управлению человеческими ресурсами

   Американский  психолог Майк Педлер (M. Pedler) в 1991 г. предложил 11 признаков, присущих обучающейся организации. К ним относятся:

1. Обучающийся, гибкий подход к стратегии;
2. Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;
3. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;
4. Учет и контроль, способствующие развитию организации;
5. Внутренний обмен услугами между подразделениями;
6. Гибкая система поощрений;
7. "Дающая возможности" структура (подразделения и другие "границы" рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена);
8. Изучение всеми работниками состояния среды;
9. Постоянный обмен опытом с Партнерами, Клиентами;
10. Атмосфера в организации, способствующий обучению;
11. Возможности саморазвития для сотрудников.

   ПРИМЕР: " — В чем заключается важность нематериальных активов для деятельности компании? Как и для чего их можно использовать, формируя стратегию, ведь нематериальные активы плохо поддаются учету и планированию?

   — Существует множество русских и  даже советских шуток о том, как  должна развиваться централизованная экономика. Смысл этих шуток прост: мы предпочитаем нанимать людей, которые  зависят от своей работы. С тех пор многое изменилось. Теперь, в высококонкурентом окружении, принципиально важным источником развития является уже не физическая структура организации (компании, фирмы), поскольку таковая легко может быть скопирована другой аналогичной организацией, а нематериальные активы: сотрудники, информационные системы и организационная структура. То есть раньше можно было выиграть за счет своих материальных структур и финансовых возможностей. В индустриальную же эпоху они примерно одинаковы у всех и являются элементарным условием выживания на рынке. Потенциал, который можно найти в собственной организации, — это ресурс, который трудно просто скопировать, это элементы, присущие именно вашей компании: сотрудники, структура, корпоративная культура. Этот метод широко применяется в японском менеджменте — использовать людей, чтобы улучшить качество структуры, поскольку именно сотрудники ближе всего и к процессам, происходящим в компании, и к потребителю. При помощи такого метода можно выявить пути совершенствования. Речь идет не просто об улучшении качества, но об улучшении всей системы, о возможностях внедрения нового — это уже вопросы стратегии. Когда начинаешь разрабатывать стратегию, понимаешь, что необходимое условие для успешного внедрения разработанной стратегии — мотивация и подготовленность персонала, способности сотрудников, в том числе их способность развиваться, а также качество информации обо всем происходящем, которой они обладают. Такая возможность является важнейшим элементом, принципиально важным источником развития, и — подчеркиваю — другая организация не может ее скопировать".

   Левицкий  П., Настоящий профессор (интервью с Робертом Капланом, автором разработок в области сбалансированных систем показателей  и Business Strategy Cards (BSC), журнал "Искусство управления", 2004 г., N 8, с. 18. 

   Претворение идеи обучающейся организации в  практику оказалось очень трудным. Этому мешают семь наиболее крупных препятствий:

   1. Менеджеры не любят  передавать властные  полномочия. В традиционной организации менеджеры контролируют средства, выделяемые на подготовку, а посещение курсов часто рассматривается сотрудниками как неожиданный отрыв от работы, причем решение по этому поводу принимают менеджеры исходя из своих представлений о необходимости такой подготовки. В обучающейся организации менеджеры передают значительную часть полномочий, связанных с этим направлением, самим сотрудникам.

   2. Обучение требует  гибкости и готовности  рисковать, а также достаточно полномочий, чтобы экспериментировать в этой области. Как правило, менеджеры с трудом воспринимают идею учиться на собственных ошибках. Как указывает Крис Арджирис, они скорее попытаются скрыть ошибку, чем извлечь из нее опыт.

   3. Действия в условиях  неопределенности. Обучающаяся организация порождает неопределенность и расплывчатость в областях, которые раньше были вполне понятными. Из-за этого менеджерам приходится учиться управлять в более туманной и менее понимаемой среде.

   4. Принятие на себя  ответственности. Отдельные люди должны принять на себя ответственность за обучение. Они не могут винить других за отсутствие возможности для совершенствования, а должны создавать свои собственные и стремиться их реализовать.

   5. Обучающейся организации  требуются новые  навыки и умения. В частности, менеджеры должны развивать навыки слушания и уметь действовать как лица, помогающие другим. Простой диктат не добавляет обучающей ценности.

   6. Доверие. Воспитанные на концепции «разделяй и властвуй», многие менеджеры с трудом доверяют своим сотрудникам.

   7. Неспособность учиться  на опыте. Еще одним препятствием, которое исследовал Крис Арджирис, является то, что компания, как это ни удивительно, не умеют по-настоящему учиться на собственном опыте. Действительно, опыт является одной из величайших загадок организационной жизни. Предполагается, что менеджеры получают определенные выгоды от опыта. Больший опыт позволяет принимать более продуманные решения (хотя это происходит только тогда, когда вы на нем учитесь). Но хотя личный опыт считается важным, коллективный корпоративный опыт, как правило, вообще не учитывается.

   Арт Клейнер, автор работы «Век еретиков» («The Age of Heretics»), в течение долгого  времени работавший совместно с Питером Сенге, а также Джордж Рот (George Roth), исследователь из MIT, рассуждают, каким образом опыт сказывается на работе.

   Они утверждают, что у менеджеров имеется  немного инструментов, при помощи которых они могут включить в свою работу институциональный опыт, распространить его уроки и перевести в эффективные действия. «Чтобы сделать это, они предлагают использовать инструмент, который назвали "обучающая история", - сообщения о важных эпизодах, событиях, связанных с корпоративными изменениями, новых инициативах, масштабных инновациях, успешных запусках на рынок новых видов продукции или даже таких неприятных для многих событиях, как сокращение рабочей силы». Эти истории могут иметь от 25 до 100 страниц текста и должны быть составлены в виде двух колонок. В первой колонке люди, которые были связаны с конкретными событиями, описывают то, что происходило. В другой колонке даются комментарии и наблюдения лиц, которых авторы назвали «историками обучения». Ими могут быть консультанты и ученые из внешних структур, хотя сотрудники самой корпорации также могут высказать здесь свои комментарии по поводу изложенного. Комментаторы извлекают уроки, отслеживают тренды и делают заключения, которые можно вывести из полученной информации. После этого история может обсуждаться в группах. 
 

3. ПОСТРОЕНИЕ  КОМАНД

   Последнее в настоящее время приобретает  особую значимость. В условиях компании важным участком деятельности менеджера, определяющим возможности достижения стратегического успеха, является создание и функционирование эластичных, самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Речь идет не просто о группе профессионалов. Команда – это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое. Строго говоря, весь коллектив должен быть командой, самостоятельно решающей текущие проблемы. В этом случае менеджер имеет больше времени для решения стратегических задач.

   Понятие «команда» очень общее. Если обратиться к электронному  словарю терминов, то мы увидим, что существительное  «команда» трактуется как «группа  людей, работающая сообща, сотрудничающая».

   Нельзя путать «команду» с «группой». Слово «группа» означает объединение людей по целям или интересам. Примером тому может служить клуб футбольных фанатов или группа театралов.

   Команда – это не просто группа людей. Это  группа, действующая сообща с целью  достижения результатов, к которым стремится каждый человек из группы. Потенциал команды гораздо выше потенциала групповых или индивидуальных усилий. Благодаря этому потенциалу самый заурядный проект, находящийся на грани краха, может дать блестящие результаты.

   Работа в команде позволяет использовать усилия, навыки, способности и творческие возможности всех, кто участвует в проекте. Команда дает возможность работать сообща, действуя при этом гибко и эффективно. Именно поэтому для достижения успеха при реализации проекта следует разобраться, как подобрать хорошую команду и как правильно руководить ею.

   Для управления любым проектом на период его осуществления создается  специфическая временная организационная  структура, возглавляемая руководителем  проекта.

   По  форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних – исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

   По  содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой  квалификации, обладающих знаниями и  навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

   Основной  стратегический фактор создания и деятельности проектной команды – реализация проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска  и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой  проектной команды является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта. 
 

   3.1. Этапы командообразования и методы формирования команд

   Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда».

   Можно выделить четыре этапа развития команды.

   1-й  и 2-й этапы: адаптация, группирование  и кооперация

   С точки зрения деловой активности первый этап — адаптация характеризуется  как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск  членами группы оптимального способа  решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

   Второй  этап — группирование и кооперация — характеризуется созданием  объединений (подгрупп) по симпатиям  и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

   3-й  и 4-й этапы: нормирование деятельности и функционирование

   На  третьем этапе разрабатываются  принципы группового взаимодействия, и нормируется либо область внутригрупповой  коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта  развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

   С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать  как стадию принятия решений конструктивными  попытками успешного решения  задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой  структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры. 
 

2. Эффективность работы команды

   Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности  любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.