Шпаргалка по "Управлению персоналом"

В ситуации парадигмы "выборы" комиссия создается с целью подготовки и проведения голосования. Задачи: организационная подготовка мероприятия, обеспечение соблюдения норм его проведения, подведение итогов и объявление результатов.

В ситуации конкурсного отбора конкурсная комиссия создается с целью обеспечения мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки. Задачи комиссии: разработка правил проведения конкурса, его подготовка, обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов на соблюдение правил проведения конкурса.

Нужно уделять внимание кадровому обеспечению:

- Парадигма "подбор" - персональный  состав конкурсной комиссии должен  включать людей, которому доверяет  субъект.

- Парадигма "выборы" - конкурсная  комиссия должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив.

- Парадигма "отбор" - конкурсная  комиссия должна включать представителей  всех заинтересованных групп, профессионально  компетентных в вопросах кадровой  работы.

Основной этап.

Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы, используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации.

Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (допуск/недопуск, принятие на работу). Целесообразно включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения.

 
28. Виды профессионального обучения: подготовка, переподготовка, повышение  квалификации.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способностями общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалификации кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Управление персоналом организации. Переподготовка (переобучение) организуется для освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них специальностям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. Переподготовка необходима при изменении профиля деятельности. Повышение квалификации - это обучение после получения основного образования для уже работающих лиц, у которых вскоре должны появиться новые обязанности. Его цель состоит в углублении и совершенствовании профессиональных и экономических знаний, приведении в соответствие с требованиями более высокой должности; закреплении новых навыков; росте мастерства по имеющимся профессиям. 

 
29. Современные методы обучения  персонала.

Современные методы обучения характеризуются стремлением интегрировать в себя различные методы.

К современным методам обучения персонала относят: модульное обучение, видеообучение, дистанционное обучение, сase-study, социально-психологический тренинг, обучение действием, обучение в рабочих группах, обучение методом  «shadowing», обучение методом «secondment», обучение методом «buddying» и др.

Дадим краткие характеристики современным методам обучения.

Модульное обучение основано на структурировании содержания обучения в модули – автономные организационно-методические блоки. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и умения. Модули имеют разнообразные средства обучения, активизирующие участников обучения. По результатам изучения каждого модуля проводится оценка.

Видеообучение  является  наглядной и экономичной формой обучения для индивидуального и / или группового обучения. Учебные кино- и видеофильмы могут демонстрироваться как с использованием видео, так и компьютерной техники.

Дистанционное обучение основано на  использовании телекоммуникационных технологий для обучения сотрудников на расстоянии. Требует высокой степени самомотивации сотрудника, т.к. на практике сотрудник должен сам организовывать свои занятия.

Сase-study (разбор практических ситуаций) – это метод, основанный  на изучении ситуаций из опыта практической деятельности организации – кейсов. Сущность метода заключается в том, что сотрудников знакомят с описанием ситуации, сложившейся на определенном предприятии или в определенной организации. Сотрудникам необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить возможные пути ее решения.  Суть метода заключается не только в групповом поиске эффективных решений, но и в совершенствовании процесса выработки решений. 

Тренинг – это метод обучения и развития, обеспечивающий  более интенсивное и интерактивное обучение, чем другие методы обучения; ориентирован на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе, на обмен опытом между сотрудниками, что позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью, и экономит время и ресурсы сотрудников и организации в целом. В ходе проживания или моделирования специально заданных ситуаций сотрудники получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе. В тренингах обычно используются разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и метафорические игры, поведенческое моделирование, разбор конкретных практических ситуаций и групповые дискуссии.

Посттренинговое сопровождение – целый комплекс мероприятий и занятий, с актуализацией тем прошедшего тренинга, который  направлен на поддержание, закрепление и усиление тренинговых эффектов.  

Метод «action learning» («обучение действием»)  – метод обучения и развития, заключающийся в формировании рабочей группы (не более 6 человек) для совместной работы над реальными задачами бизнеса в течение определенного периода.  Каждый сотрудник решает поставленную перед ним задачу и получает максимально полное решение, используя командный ресурс.

Метод «обучение в рабочей группе» – метод обучения, используемый для нахождения способов решения производственной задачи.  Рабочая группа разрабатывает алгоритм решения в форме этапов достижения результата.

Метод «shadowing» («бытие тенью») – метод обучения, основанный на постоянном присутствии  работника в течение не меньше двух дней рядом с успешным сотрудником – специалистом / руководителем.  Метод позволяет увидеть высокие стандарты новой деятельности и оценить работнику собственную мотивацию и компетенции для ее освоения.

Метод «secondment» («командирование») – метод развития, основанный на временном перемещении сотрудника  на другое место работы на период от 100 часов до одного года с последующим возвращением к своим обязанностям.  Метод позволяет получить новые знания и навыки даже в ситуации, где ограничены возможности продвижения сотрудников.

Метод «buddying» («партнер») – метод развития, заключающийся в закреплении за сотрудником равноправного партнера, постоянно предоставляющего ему объективную и честную обратную связь по результатам выполнения новых и текущих профессиональных задач.

Метод «In-Basket» (корзина) – метод обучения на основе имитации ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей. Сотруднику предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги, предприняв по ним определенные действия. Усложнением метода является включение телефонных звонков, визитов, незапланированных встреч, экстренных ситуаций и т.п. Метод обучает умению принимать решения на основе имеющейся информации.

Выбор метода обучения зависит от конкретной цели: получить новые знания, формировать умения, выработать установку на уровне мышления, ценностей. Для  достижения этих целей в комплексе, необходимо использовать несколько методов обучения.

 
30. Оценка эффективности обучения  персонала.

-Оценка эффективности обучения является финальным и самым важным этапом построения системы обучения в организации. Сущность данного процесса состоит в том, чтобы объективно оценить, насколько полученные в ходе обучения результаты соответствуют первоначальным целям организации в политике развития персонала.

-Руководитель компании должен знать, какая программа обучения не принесла желаемого результата и, в таком случае, заменить ее более совершенной. Если программа оказалась неудовлетворительной, то руководство компании должно выявить причины подобного явления.

Оценка эффективности обучения

-Таких причин может быть несколько:

Цели обучения изначально были нереалистичными, слишком завышенными.

Некачественная организация процесса обучения:

Неквалифицированные преподаватели/инструкторы/тренеры

Низкая мотивация сотрудников

Неудовлетворительное состояние помещения для обучения и прочие факторы

Форс-мажорные обстоятельства:

Болезнь преподавателей

Поломки оборудования

Ошибки самих сотрудников.

-Компании, занимающиеся обучением персонала, используют различные методы оценки эффективности. Некоторые компании используют исключительно материальную оценку, уделяя внимание лишь компенсации затрат на обучение. Другие предпочитают системный подход, оценивая всю совокупность влияющих на обучение факторов. Наиболее полным методом оценки эффективности обучения является модель Киркпатрика, которая включается в себя оценку следующих аспектов:

-Оценка эффективности обучения

I уровень - «Реакция участников» - оценка удовлетворённости участников. Этот уровень направлен на выявление того, понравилось ли участникам обучение.

II уровень - «Обученность»  - оценка объективных результатов обучения.

Эта оценка определяет, как изменились знания участников в результате обучения и изменились ли они вообще.

III уровень - «Применение» - оценка изменения поведения. Выявляет степень применимости участниками полученных знаний и навыков на рабочем месте.

IV уровень - «Результаты» - оценка бизнес-результатов. Оценка результатов направлена на выявление изменений в показателях деятельности компании в результате обучения.

V уровень – оценка финансовой эффективности обучения.

 
31. Процедура управления профессиональным  развитием персонала.

Профессиональное развитие- это систематическое подкрепление, усовершенствование и расширение спектра знаний, развитие личных качеств, необходимых для освоения новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения обязанностей на протяжении всей трудовой деятельности сотрудника.

Управление профессиональным развитием персонала – это процесс целенаправленной реализации стратегии управления человеческими ресурсами, направленной на формирование определенных компетенций сотрудников. Планирование и реализация профессиональной карьеры предполагают взаимодействие профессионального развития и внутриорганизационной карьеры посредством достижения взаимосвязи целей организации и конкретного работника.  
Управление профессиональным развитием персонала представляет собой систему, основными подсистемами которой являются: 
·       деловая карьера; обучение персонала;  
·       мотивация и стимулирование;  
·       работа с резервом; 
·       мониторинг развития и аттестация; 
·       ресурсное обеспечение профессионального развития;  
·       управление саморазвитием работника.

Управление  профессиональным развитием персонала в системе управления персоналом организации в целом состоит в следующем: 
Ø     Привлечение,  подбор,  отбор,  оформление  на  работу. При организации мероприятий по подбору и отбору претендентов на работу анализируется содержание предполагаемой работы претендента, пересматривается и  составляется должностная инструкция, формулируются требования к претенденту, определяются источники привлечения кандидатов.

Ø     Анкетирование молодых специалистов с целью ознакомления и всех работников с целью оценки социально-психологического климата и выработки предложений по оптимизации  организационной культуры. 
Ø     Аттестация персонала каждые 3-5 лет с целью определения степени соответствия компетенций и личностных характеристик сотрудников выполняемой работе и интенсивности рабочей нагрузки, что позволяет определить наиболее подходящие кандидатуры для продвижения и сформировать план обучения персонала. 
Ø     Включение в кадровый резерв по разным видам деятельности и времени.  
Профессиональное развитие руководителей и специалистов – это процесс, в результате которого заинтересованы как работники, так и организация. В целом обучение организуется с целью обеспечения обучаемых знаниями и навыками, необходимыми для их работы. А развитие включает в себя обучение, рассчитанное на долгосрочную перспективу и выходящее за рамки фактически выполняемой работы.

 
32. Содержательные теории мотивации.

Традиционно в трудах исследователей мотивации работников различные мотивационные теории подразделяются на две категории: процессуальные и содержательные.

Содержательные теории мотивации базируются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют нас действовать так, а не иначе. К этой группе относятся концепции Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и др.

Теория мотивации Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы ХХ в., Маслоу подразделил потребности на 5 категорий: физиологические, потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные потребности или потребности в причастности, потребности в уважении и самоуважении, потребность самовыражения и расположил их в виде строгой пирамиды, в основании которой размещены первичные потребности, физиологические, потребности безопасности и защищенности, а ближе к вершине – вторичные потребности, причем в самой вершине этой пирамиды – потребности в самовыражении и уважении. По мнению Маслоу, чтобы потребность более высокого уровня стала определять поведение человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Впоследствии ряд положений теории Маслоу подвергся исследователями мотивации критике В частности, было установлено, во-первых, в целом не существует четкой пятиступенчатой структуры потребностей; во-вторых, не получила четкого подтверждения и концепция наиважнейших потребностей; в третьих, удовлетворение одних потребностей не приводит к автоматическому задействованию потребностей более высокого уровня; в-четвертых, в концепции не учитываются индивидуальные отличия людей.