Шпаргалка по "Управлению персоналом"

Соцпакет рассматривается как инструмент для решения целого ряда задач, например: повышения привлекательности работодателя, удержания работников и сохранения контролируемого уровня текучести кадров, повышения мотивации и управления производительностью труда, снижения уровня абсентизма (отсутствия на рабочем месте), обеспечения благоприятного социально-психологического климата, формирования в сотрудниках положительного отношения к организационным изменениям, повышения лояльности к компании.

 
37. Основные виды эффективности  управления персоналом: экономическая, социальная.

Экономическая эффективность -- результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам.

Главным критерием социально-экономической эффективности является степень удовлетворения конечных потребностей общества и прежде всего, потребностей, связанных с развитием человеческой личности.

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств.

Компоненты экономической эффективности  
в области управления персоналом.

1.Соотношение работы  и затрат

Результаты работы: способность к результативной работе (подготовка, образование, навыки, опыт, психическое и физическое здоровье, утомляемость, способность выдерживать нагрузки, адаптироваться, работать в команде и координировать свою работу с другими, преодолевать конфликты); готовность работать (состыкованность мотивационной структуры и мотивирующей ситуации (вознаграждение, содержание работы, стиль управления); организационные условия (результаты труда коллег по команде, вид и качество применяемой технологии, условия среды, окружающей рабочее место, организация и координация процесса работы).

Затраты на персонал затраты на вознаграждение за произведенную работу (зарплата и премии/тантьемы); социальные расходы; затраты, не связанные с денежными стимулами (затраты на мероприятия, касающиеся гуманизации труда, затраты на профессиональное совершенствование); затраты на работу с персоналом (затраты на соответствующие информационные системы, на заводскую газету, на службу жалоб и предложений сотрудников, затраты на содержание отдела персонала).

2.Долгосрочные  компоненты экономической эффективности.

Стабильность обеспечивается связанными с сотрудниками процессами, которые протекают все время одинаково или аналогично. Она конкретизируется в: преемственности состава персонала; надежности выполнения сотрудниками порученной им работы с точки зрения как ее объема, так и качества выполнения; отсутствии напряженности и конфликтов.

Гибкость в сфере персонала проявляется в том, что сотрудники при внешних изменениях в состоянии адаптировать свою работу к новым условиям: способность разрабатывать новые решения проблем и претворять их в жизнь; активно содействовать организационным изменениям; быть готовым идти на конфликты, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников (хорошая оплата труда, приятные условия работы, возможности для развития личности).

Социальная эффективность проявляется в том, чтобы по возможности избежать отрицательных моментов и реализовать преимущества.

Общая схема социальной эффективности.

Каталог потребностей сотрудников

Отрицательные моменты, которые следует предотвращать:

ущерб, связанный с неблагоприятными условиями труда на рабочем месте, стрессовыми ситуациями, неблагоприятным графиком работы, интеллектуальными и физическим перегрузками или недогрузками;

ущерб, наносимый здоровью (телесные и психосоматические заболевания, несчастные случаи на работе);

ущерб, наносимый личности (снижение способностей, апатия в свободное от работы время, алкоголизм и др.).

Преимущества, которые следует реализовать:

гарантированное существование, обеспечение надлежащего жизненного уровня (надежное рабочее место, соответствующая зарплата, социальные услуги);

реализация/развитие индивидуальных способностей;

определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определяющие сферы задач, методику их выполнения и интенсивность работы, рабочее время и др.);

признание, успех, влияние;

социальный контакт и приятный климат в организации (возможность для коммуникаций, информированность, относительная бесконфликтность отношений с начальством и коллегами, возможность разрешения конфликтов при противоречиях интересов).

 
38. Методы оценки и показатели  эффективности управления персоналом.

Статистические методы нашли широкое применение в управленческой деятельности, особенно на этапе реализации решений (контроль хода выполнения, анализ эффективности полученных результатов). Так на этапе анализа эффективности полученных результатов нашли применение следующие статистические методы:

Группировки и классификации (включая многомерные);

Расчет абсолютных, относительных и средних показателей;

Методы исследования динамических рядов;

Индексный метод;

Корреляционно-регрессионный анализ;

Дисперсионный анализ;

Факторный и компонентный анализ.

В основе построения трендовых моделей лежит изучение ряда динамики какого-либо явления. На основе такого ряда определяется тенденции изменения явления и возможность экстраполяции тенденции на будущее. Выявление тенденции сводится к установке математической зависимости, на основе которой, с известной степенью точности, рассчитывают количественное значение изучаемого явления на ту или иную дату. При этом большое значение в прогнозировании имеет длина динамического ряда.

Другая разновидность статистических моделей - факторные. В основе их построения лежит выявление механизма воздействия результативных признаков с одним или группой факторных признаков.

На практике нашли применения и другие методы изучения состояния действующей системы управления персоналом. Раскроем сущность некоторых из них.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые, с последующем синтезированием системы управления персоналом как единое целое.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Динамический метод отражает устойчивые тенденции количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Параметрический метод позволяет установить функциональные зависимости между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе свойства многих показателей.

Балансовый метод позволяет провести балансовые сопоставления, увязки.

Исследование оценки эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям:

оценка организации управленческого труда;

анализ технологии управления персоналом;

анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

Под показателями эффективности понимаются результаты деятельности, установленные в соответствии с организационными требованиями.

Собственно экономическая эффективность:

показатели эффективности;

стоимость оцениваемой программы на одного работника.

Показатели степени соответствия.

Степень удовлетворенности работников:

компенсацией;

собственно работой.

Косвенные показатели эффективности работы служащих:

текучесть персонала;

абсентизм - количество самовольных невыходов на работу;

брак;

частота заявок о переводе на другие работы;

количество жалоб;

безопасность труда и количество несчастных случаев;

прочие показатели качества труда.

Каждый из выше перечисленных показателей и их комбинации в целом выражают эффективность работы служб управления персоналом, для оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями.

Статистические показатели эффективности управления персоналом

Направление анализа	Показатели
Показатели экономической эффективности	Производительность труда	Объем реализации на одного работника и его динамика;
		Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика.
	Улучшение качества продукции, услуг	Количество рекламаций и их динамика;
		Удельный вес брака и его динамика.
	Издержки на персонал	Общие издержки фирмы на персонал за период;
		Доля издержек на персонал в объеме реализации и ее динамика;
		Издержки на одного работника и их динамика.
	Эффективность управленческих программ	Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персоналом в расчете на одного работника;
		Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом;
Показатели социальной эффективности	Социально-психологический климат в коллективе	Взаимоотношения с коллегами;
		Взаимоотношения с руководством;
		Взаимоотношения с общественностью, клиентами;
		Соответствие организационных и личных целей.
	Уровень удовлетворенности персонала	Коэффициент текучести персонала и его динамика;
		Уровень абсентизма;
		Уровень конфликтности в коллективе;
		Количество жалоб от работников.

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления персоналом, мы считаем возможным принять среднегодовую выработку на одного работника, как отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней фактической численности персонала (YВыр, в $/чел.). В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий, и методика его расчета общепризнанна. Этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, хотя в целом может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления персоналом, выберем коэффициент текучести (YКтек). Этот показатель отображает динамику персонала фирмы, и также выступает в роле факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходится предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

Коэффициент текучести, рассчитывается, как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах;

Коэффициент абсентизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень абсентизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, поэтому дальнейшие статистические исследования, на наш взгляд, достаточно проводить с одним из них.

Система частных показателей эффективности управления персоналом

Направление анализа	Показатели
Показатели состава персонала	Состав по квалификации	Средний тарифный разряд работников
		Удельный вес работников соответствующей квалификации,%;
	Состав по образованию	Доля работников имеющих: среднее; неполное высшее; высшее образование,%
	Состав по полу	Доля мужчин (женщин) в общей численности персонала,%;
	Состав персонала по семейному положению	Доля состоящих (не состоящих) в браке работников,%;
		Доля работников имеющих детей,%;
		Доля не состоящих в браке работников имеющих детей,%.
	Состав работников по возрасту	Доля работающих в возрасте: моложе 20 лет; 20 -35 лет; 36-50 лет; старше 50 лет в общей численности работников,%;
		Средний возраст работников, (лет).
	Состав работников по стажу работы	Средний стаж работы в фирме, (лет);
		Доля работающих на фирме: менее 1 года; 1-3 года; 3-5 лет; 5-10 лет; свыше10 лет,%.
	Состав работников по вредным привычкам	Доля курящих работников в общей численности персонала,%;
		Доля работников употребляющих алкоголь: менее 50 г/нед.; 50-200 г/нед.; более 200 г/нед. в численности персонала,%;
Социальные показатели	Уровень оплаты труда	Средняя заработная плата, (руб.);
		Задержки заработной платы, (дн.)
		Расходы на социальные выплаты и льготы, (руб.);
		Средняя заработная плата руководителей, (руб.);
	Условия труда	Удельный вес работающих во вредных условиях труда,%;
		Средний размер площади на одного работника, (м2);
		Уровень заболеваемости, (чел.);
		Расходы на содержание социальной инфраструктуры, (руб.);
		Расходы на выплату льгот и компенсаций за неблагоприятные условия труда, (руб.);
Организационно-структурные показатели	Состав персонала по категориям	Доля соответствующей категории в общей численности персонала,%;
		Число основных работников на одного работника аппарату управления, (чел.);
		Доля работников аппарату управления в общей численности персонала,%.
	Обеспеченность персоналом	Численность персонала, (чел.);
		Количество вакантных мест, (един.);
		Количество претендентов на одно вакантное место, (чел.).
	Режим работы	Доля работников работающих в режиме гибкого графика в общей численности персонала,%;
		Продолжительность рабочего дня, (час.).
	Использование персонала	Коэффициент использования персонала,%;
		Величина простоев, (час.);
		Среднее время, затрачиваемое работниками на дорогу на работу и с работы, (час.).
Показатели развития персонала	Статистика профессионального обучения	Доля работников, прошедших профессиональное обучение в течение периода,%;
		Доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени фирмы,%;
		Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного, (час.);
		Величина издержек на профессиональное обучение, (руб.).
	Квалификационное продвижение	Удельный вес работников повысивших разряд в отчетном году, в общей численности персонала на конец года,%;
		Доля работников, овладевших новыми специальностями в отчетном году, в общей численности персонала на конец года,%;
		Удельный вес руководителей, повысивших квалификацию в отчетном году, в их численности на конец года,%;
		Коэффициент внутренней мобильности,%.