Шпаргалка по "Управлению персоналом"

Вторым этапом процедуры подбора претендентов на должность является выбор источника и метода подбора претендентов.

Внутренний источник

1. Объявление о найме в средствах информации фирмы. 
2.  Просмотр картотеки личного состава кадров. 
3.  Опрос родственников и знакомых. 
4.  Запрос сотрудников. 
5.  Альтернативы найму – изменение трудовых отношений путем: 
• сверхурочной работы; 
• совмещения должностей; 
• временного наема кадров; 
• переноса отпусков; 
• многосменного режима работ. 

Внешний источник

1.  Объявления в средствах массовой информации. 
2.  Вербовка. 
3.  Компьютеризированные службы подбора работников (Internet-технологии). 
4.  Биржа труда, рекрутерские фирмы, агентства. 
5.  Использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях. 
6.  Наем студентов во время каникул. 
7.  Профориентация учащихся колледжей, вузов, школ. 
8.  Лизинг персонала. 
9.  Лица, сами обратившиеся в организацию в поисках работы.

 

12. Основные  источники и методы подбора  персонала.

Методы подбора

Внутренний источник

1. Объявление о найме в средствах информации фирмы. 
2.  Просмотр картотеки личного состава кадров. 
3.  Опрос родственников и знакомых. 
4.  Запрос сотрудников. 
5.  Альтернативы найму – изменение трудовых отношений путем: 
• сверхурочной работы; 
• совмещения должностей; 
• временного наема кадров; 
• переноса отпусков; 
• многосменного режима работ.

Достоинства

1.  Снижение затрат на привлечение персонала. 
2.  Более полная информация о возможностях кандидата. 
3.  Наглядное развитие карьеры. 
4.  Меньший срок поиска претендентов.

Недостатки

1.  Угроза возникновения психологической напряженности в коллективе. 
2.  Меньший выбор кандидатов. 
3.  Меньшая активность (недостатки организации менее заметны, привычны). 
4.  «Семейственность» => застой идей. 
5.  Может возникнуть количественная потребность в персонале на освобождающемся рабочем месте.

Внешний источник

1.  Объявления в средствах массовой информации. 
2.  Вербовка. 
3.  Компьютеризированные службы подбора работников (Internet-технологии). 
4.  Биржа труда, рекрутерские фирмы, агентства. 
5.  Использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях. 
6.  Наем студентов во время каникул. 
7.  Профориентация учащихся колледжей, вузов, школ. 
8.  Лизинг персонала. 
9.  Лица, сами обратившиеся в организацию в поисках работы.

Достоинства

1.  Большой выбор кандидатов. 
2.  Возможность появления новых идей и приемов работ. 
3.  Меньшая психологическая напряженность в коллективе. 
4.  Удовлетворение количественной потребности в персонале.

Недостатки

1.  Большие затраты на привлечение персонала. 
2.  Большой срок поиска. 
3.  Длительный период адаптации кандидата. 
4.  Отсутствие полной информации о возможностях кадров. 
5.  Возможность ухудшения рабочего климата – «обида» среди давно работающих.

 
13. Процедура отбора кандидатов  на должность.

1.         Заочное знакомство с кандидатом (анализ резюме). Цель – первоначальный отсев кандидатов, которые явно не могут претендовать на замещение вакантной должности.

2.         Анализ анкетных данных. Сложилось 2 главных варианта соотношения анкеты и основного собеседования.

§  Предпочтение подробной, развернутой анкете. В этом случае собеседование становится формальным дополнением к анкете.

§  Подробное, развернутое основное собеседование. В этом случае анкета приобретает дополнительный, формальный характер.

3.         Основное собеседование. В том случае, если работодатель использует сокращенную форму анкеты, сценарий основного собеседования во многом аналогичен подробной развернутой анкете, рассмотренной на предыдущем этапе. В этом случае анкета будет носить формальный, вспомогательный характер. При использовании развернутой анкеты, основное собеседование позволяет работодателю дополнительно оценить навыки общения кандидата, умение формулировать ответы, внешний вид и т.п. Естественно, что эти моменты оцениваются и при развернутом собеседовании.

4.         Наведение справок о кандидате. Целью данного этапа является уточнение данных, полученных в ходе анкетирования или собеседования, а также выявление данных, получение которых лично от кандидата работодатель считает не совсем корректным. К подобного рода сведениям можно отнести: задачи сотрудника, выполнение которых вызывало затруднения, данные о коммуникабельности и общительности кандидата и т.д. Данные, которые как правило работодатель желает уточнить: задачи, которые сотрудник выполнял наиболее удачно; причины ухода с работы; оплата труда.

5.         Медицинское освидетельствование. В том случае, если состояние здоровья претендента не позволяет ему выполнять служебные задачи, по практике зарубежных компаний работодатель отказывает кандидату в работе. Если состояние здоровья может сказаться в дальнейшем на профессиональном развитии кандидата, зарубежный работодатель предупреждает его об этом.

6.         Проверочное испытание (тесты на умственные способности, тесты по оценке качеств личности и ее интересов, тесты на достижения, тестовое рабочее задание).

7.         Собеседование с непосредственным руководителем. Многие фирмы на данном этапе предоставляют будущему непосредственному руководителю пакет документов на нескольких лучших кандидатов, из которых он делает непосредственный выбор. Кроме того, на данном этапе руководитель уточняет круг обязанностей кандидата, режим труда и отдыха, нюансы организации рабочего места.

8.         Прием на работу.

 
14. Проверка профессиональных и  личностных качеств претендентов на работу.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки.

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформленыРекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы.

- полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

- применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты.

- пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

 
15. Собеседование (интервью) с кандидатами. Виды собеседования. Фазы собеседования.

Собеседование по отбору персонала – это обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель представителя организации – принятие решения о наиболее подходящей кандидатуре.

Цель кандидата – получение детальной информации об организации, должности, функциях.

Специалисты выделяют 3 типа собеседований при найме персонала

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы, связанные с будущей профессиональной деятельностью претендента, а его ответы оцениваются по заранее разработанной шкале оценок.

Ситуационное собеседование строится вокруг обсуждения реальной или гипотетической ситуации, связанной с будущей профессиональной деятельностью кандидата.

Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Оно дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует.

Виды:

-структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);

-неструктурированное (проводимое в свободной форме);

-интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);

-панельное (проводимое специально созданной комиссией); Панельное интервью может быть организовано на основании разделения обязанностей между членами комиссии. 
Преимущество панельного интервью состоит в том, что с кандидатом смогут познакомиться одновременно ряд людей, заинтересованных в данном назначении, что обеспечивает рассмотрение с разных сторон степени пригодности кандидата для данной должностной позиции. Панельное интервью позволяет оценить не только профессиональную квалификацию кандидата, но и его соответствие культуре организации, существующим в ней нормам, традициям и т.д.

-групповое (интервью с группой кандидатов);

-один на один.

Стадии собеседования при отборе на работу

Стадии	Содержание разговора	Преимущественные функции
1. Предварительная стадия	Приветствие, взаимное представление. Допускаются вопросы об уровне знаний кандидата о предприятии для выяснения «интенсивности его интересов».  Заверение кандидата о конфиденциальности беседы.	Создание атмосферы доверия.  Снижение барьеров и порога страха.
2. Основная стадия	Выяснение личного, семейного и социального фона кандидата (например, вопросы о происхождении и занятиях в свободное время).  Выявление образовательного пути кандидата, включая повышение квалификации и стажировки.  Выяснение профессионального развития и профессиональной квалификации. Вопросы по профессии, профессиональным планам; выяснение критической оценки прежнего поля деятельности, уточнение основания для желания сменить место работы.  Информирование кандидата о предприятии (организации), отделе, рабочей группе, должности и ответы на вопросы кандидата.	Проверяется, подходит ли кандидат к предполагаемой рабочей группе по своим способностям к контактированию и интеграции. Определение степени мобильности и гибкости.  Получение опорных точек о готовности претендентов к образованию и стремлении к своему развитию.  Заключение о кандидате относительно инициативы, самооценки, способности к самокритике, оснований для частоты смены должностей.  Проверка письменной информации.  Избежание неправильных или искаженных представлений со стороны кандидата о месте работы.
3. Заключительная стадия	Заключение разговора: резюме о результатах собеседования, определение срока принятия решения.	Мотивация для времени раздумий.

Специалисты рекомендуют оценивать кандидата по результатам собеседования непосредственно после собеседования по стандартной форме.

По результатам собеседования менеджер может:

Рекомендовать принять на работу.

Рекомендовать для следующего собеседования.

Рассмотреть как кандидата на другую должность.

Отказать.

 
16. Процедура найма работника.