Руководитель и его стиль управления

    Теория Y описывает демократический стиль  руководства, который доминирует  современных фирмах. Он характеризуется  высокой степенью децентрализации  управления, активным участием сотрудников  в принятии решений, в том числе  и групповых, свободным обменом информацией между руководителями и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к проблемам развития персонала. 

    В этих условиях выполнение служебных  обязанностей оказывается

    привлекательным, а успех служит вознаграждением, удовлетворяющим высшие потребности. 

    Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют  уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не  их, а результаты.

      Как и у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две  формы: консультативную и партисипативную. 

    Партисипативная предполагает, что  руководители полностью  доверяют подчиненным  во всех вопросах (и  тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают, используют все конструктивные предложения; в условиях же консультативной формы привлекают множество людей к постановке целей и контролю над их исполнением. 

    Обычно  демократический стиль руководства  применяется тогда, когда исполнители  хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и мо­ гут принимать высококвалифицированные решения. Но из-за сложностей координации работы исполнителей решения принимаются замедленно. 

    Исследования  показали, что в условиях авторитарного  стиля руководства можно  выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но  ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на  такой же порядок ниже. 

    Из  этого можно сделать вывод, что  авторитарный стиль предпочтительнее для  руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первое место выступает качество. 

    В целом авторитарный и демократический  стили руководства и их разновидности отображены в табл.1

Таблица 1 

Разновидности авторитарного и  демократического стилей руководства 

 
 
 

    Там же, где речь идет о необходимости  стимулирования творческого подхода  исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный  стиль руководства. 

    Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему,  создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки  самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу. 

    Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения  и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет  функции консультанта,  арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, награждает за успехи. 

    Для оценки эффективности  каждого из стилей руководства американский ученый  Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм балльных  оценок либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его  мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. Все это позволяет сотрудникам выразить себя, приносит удовлетворение, порождает взаимное доверие и создает в коллективе благоприятный морально-психологический климат.

      Применение либерального стиля  находит распространение в связи  с растущими  масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления,  мелочной опеки и проч. 

    В то же время такой стиль легко  может трансформироваться в попустительский,  когда руководитель полностью устраняется отдел, передавая их в руки выдвиженцев.  Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом авторитарные  методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле  все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников (таб. 2).

 

Таблица 2

Сравнительная таблица основных стилей руководства 

    Последующие разработки привели к обоснованию ряда новых стилей. Два из  них во многом близки авторитарному и демократическому, в какой-то степени их  уточняют и развивают.

    Стиль, при котором руководитель направляет основное внимание на организационную  сторону дела (распределяет поручения среди подчиненных, составляет  планы и графики работ, разрабатывает методы их выполнения, обеспечивает всем  необходимым и т. п.), получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу.

      Его преимущества состоят в быстроте принятия решений и четкости действий,  обеспечении строгого контроля над работой подчиненных. Однако он ставит тех  в зависимое, подчиненное положение, порождает у них пассивность, что, в конечном счете, ведет к снижению эффективности труда. 

    Стиль же, когда руководитель создает благоприятный  морально-психологический климат, организует совместную работу, прислушиваясь к  мнению исполнителей, максимально привлекает их к принятию решений, оказывает  помощь  в личных делах, поощряет профессиональный рост и т п., характеризуется как ориентированный на человеческие отношения, или на подчиненных. 

    Такой стиль руководства дает простор  творчеству, повышает удовлетворенность  людей своим положением. Его применение снижает прогулы, текучесть, порождает  заинтересованность в труде, улучшает морально-психологический климат в коллективе и отношение подчиненных к руководителю. 

    Кроме того, в качестве стилей руководства  предлагаются коллективное управление, делегирование полномочий и проч.

 

5. ОДНОМЕРНОСТЬ И МНОГОМЕРНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

    Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим  и либеральным (попустительским, бюрократическим) стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет  приводить к уменьшению доли других. 

    Сами  же они плавно переходят один в  другой, что видно из рис. 1. Поэтому  в литературе часто встречается  термин «управленческий континуум».

Рис. 1. Схема управленческого континуума

    Идея  управленческого континуума была детализирована в модели руководства  В. Танненбаума  и Р. Шмидта (рис. 2), которая предполагает, что в зависимости от  степени  самостоятельности, предоставляемой  исполнителям, руководителем выбирается один из семи вариантов действий: 

    1) индивидуальные действия в пределах  зоны свободы; 

    2) делегирование полномочий группе;

     3) постановка проблемы и ожидание  предложений по ее решению; 

    4) принятие решений с возможной  корректировкой по совету исполнителей;  5) выдвижение идей и обсуждение их в группе;

     6) убеждение подчиненных в правильности  принятых решений; 

     7) единоличное принятие решения  и информирование об этом сотрудников. 

    

Рис. 2. Графическое  изображение модели Танненбаума  – Шмидта

    Но, строго говоря, эти стили образуют не линию, а замкнутый круг, ибо бюрократический вариант либерального стиля, в сущности, есть разновидность  авторитаризма.

      На практике «одномерность» руководства  предполагает, что используют либо  демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо  авторитарный, ориентированный на работу, стили. Первый вариант характерен  сегодня для развитых стран, второй — для развивающихся. 

    Многочисленными исследованиями выяснено, что в современных  условиях,  как отмечалось, успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: общей ситуацией, характером проблемы, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, степенью ответственности и т. д. 

    По  мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить свой стиль взаимодействия  с  подчиненными, как правило, не способен, поэтому нужно исходя из ситуации  и стоящей задачи помещать его  в те условия, где он сможет наилучшим  способом  себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера  их отношений с исполнителями, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов управленческих ситуаций, которые приведены на рис. 3.

    

Рис. 3. Ситуационная модель руководство В. Фидлера

    Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения  с подчиненными благоприятны, так что на последних  лег­ ко воздействовать, а также когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению  Фидлера, лучше быть автократом, использовать инструментальный стиль, давать  простые указания, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план.  Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность  контроля. 

    Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений,  наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти. Если взаимодействие с подчиненными хорошее, они в основном будут делать то, что требуется, и влияние руководителя постепенно усилится. Ориентация же на инструментальный подход в этих условиях может вызвать конфликт. 

    Другую  модель, описывающую зависимость  стиля руководства от ситуации,  предложили Т. Митчел и Р. Хаус. Поскольку  исполнители будут стремиться  к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага  ожидают их в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

      В зависимости от ситуации, предпочтений  и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих  силах и возможности воздействовать  на ситуацию  предлагается четыре  стиля руководства.

      Если у сотрудников большая  потребность в самоуважении и  принадлежности  к коллективу, то  предпочтителен стиль поддержки,  аналогичный стилю, ориентированному  на человеческие отношения. Когда  сотрудники стремятся к автономии   и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный  стиль.

    Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничто не зависит, же­ лая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы  им указывали, что  и как нужно  делать, и создавали  необходимые условия  работы.

    Там, где подчиненные стремятся к  высоким результатам и уверены, что смогут  их достичь, применяется стиль, ориентированный на достижение. Руководитель  ставит перед ними посильные задачи и обеспечивает необходимые условия работы.  Исполнители же по мере возможности их самостоятельно решают.