Проанализировав все существенные факторы внутренней и внешней среды, влияющие на деятельность ООО «Газнефтехолдинг», а так же принимая во внимание оценку кадрового потенциала организации, проведенную выше, можно остановиться на следующих рекомендациях: персонал организации не отличается высоким уровнем квалификации и наличием инновационного потенциала и в то же время в масштабах города ухудшается система социального обеспечения, поэтому стратегия управления персоналом должна быть направлена на изыскание дополнительных финансовых и иных источников и принятие мер по сохранению и развитию социальной инфраструктуры ООО «Газнефтехолдинг», усилению и расширению видов социальной помощи и поддержки работников с тем, чтобы сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специалистов в другие районы и регионы.

     В то же время в организации недостаточно финансируются мероприятия в области управления персоналом, направленные на развитие, обучение своих работников. Отчасти это компенсируется тем, что ООО «Газнефтехолдинг» имеет выгодное месторасположение, а, следовательно, возможности привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности и, соответственно, отбор лучших из них. Поэтому при разработке стратегии управления персоналом руководители ООО «Газнефтехолдинг» должны предусмотреть дополнительное выделение денежных средств, в частности, на обучение и другие меры по развитию персонала с целью привлечения и закрепления в организации наиболее квалифицированных работников из числа претендентов на вакантные должности. 

 

3 РЕАЛИЗАЦИЯ  СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  ВО ВЗАИМОСВЯЗИ С ЦЕЛЯМИ И ЖИЗНЕННОЙ ФАЗОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

       ООО «Газнефтехолдинг» в настоящее  время находится в фазе стабилизации своего жизненного цикла. Стадии стабилизации достигают не все организации, успешно вышедшие на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже при обилии клиентов организация может погибнуть, если не сможет вырасти и измениться в соответствии с потребностями рынка. [30]

       Поэтому часть организаций так и не «доживает» до стадии стабилизации —  желанной спокойной гавани. Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы — есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать (отработаны технологии). Остается только спокойно работать, но на  стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений которых организация может погибнуть.[14]

       Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии — не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.

       В данной ситуации руководством ООО «Газнефтехолдинг» должны быть решены следующие задачи:

       - для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Известен рынок, есть потребитель, гарантированный объем заказов — остается спокойно и эффективно работать. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, — и мотивацию персонала.

       - для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организации должна проводить регулярные оценочные процедуры — аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

       Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни.  В стадии формирования и  интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

       Однако  наиболее существенная проблема, с  которой столкнется управленческий персонал на стадии стабилизации, — выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовка организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).

       Таким образом, и управление организацией,  и управление персоналом ООО «Газнефтехолдинг» должны решить, что для организации сейчас целесообразно:   максимально   сосредоточиться   на   «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому, даже  после принятия стратегического управленческого решения — готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру — персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление изменениям.

       Если  оценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем изменять. А поскольку затраты ни изменения требуют единовременного вложения очень больших капиталов (в оборудование, обучение, покупку технологий, проектирование и прочего, без чего организация не может эффективно функционировать), изменения необходимо начинать готовить именно на стадии стабилизации.

       Чтобы успешно построить процесс подготовки и проведения изменений необходимо:

       1) Подведение итогов и восхваление прошлого. Сжатая и обязательно правдоподобная история прошлого за определенный период с, изложением существа дела, объективных фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть  представлены  ценности,  существенные для  слушателей, важно не только не признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности.

       2) Обоснование изменений. Аргументированная причина, объясняющая нововведения.

       3) Создание преемственности между прошлым и будущим. Все значительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому следует мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме.[16]

       Менеджеру по персоналу следует организационно обеспечить изменения, продумать процесс постепенного введения новых способов работы. Для этого он должен:

       1) выделить лидеров коллектива, групп  — людей, авторитетных для  коллектива, для включения их  в процесс преобразования либо  в целевые  проектные  группы, либо  в экспертную группу;

       2) сформировать целевые, проектные  группы для разработки стратегии  и плана изменений и включить в них представителей разных отделений и сфер бизнеса организации;

       3) сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров  групп и людей, занимающих высокие  статусы в организации, а также формальных и неформальных лидеров;

       4) организовывать регулярные встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и его развитию;

       5) представить проект сотрудникам  организации. Особое внимание  следует уделить психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:

       •   привлекать внимание к необходимости  изменений;

       • организовать процесс получения  конкретных предложений от сотрудников  организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения;

       • создавать неофициальную информационную сеть распространения информации о проводящихся изменениях;

       • учитывать при подготовке информации, способах презентации материалов особенности персонала и личностные характеристики аудитории;

       • стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом возникающих затруднений.

       Для построения оптимального процесса изменений  важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма).

       Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки, стимулирования или мотивирования). 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       В соответствии  с актуальностью  обозначенной проблемы для достижения цели данной курсовой работы были решены следующие задачи:

       - обоснованы теоретические  подходы к проблеме  управления  персоналом;

       - раскрыты современные  формы, методы и принципы управления  персоналом;

       - проведена оценка кадрового потенциала организации  ООО «Газнефтехолдинг»;

       - даны методические  рекомендации для улучшения эффективности  управления персоналом ООО «Газнефтехолдинг»;

       - разработана стратегия управления  персоналом организации;

       -разработаны  практические рекомендации по  внедрению этой стратегии на предприятии. 

       При всём многообразии подходов к решению  этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

       При этом задача разработки нужной стратегии  управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

       Основу  для построения эффективной системы  управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становится центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

       У ООО «Газнефтехолдинг» отсутствует кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации, поэтому предприятию необходимо создание кадровой службы, проведение аттестации персонала для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом.

       Использование различных форм стимулирования и  мотивации труда позволит руководству  предприятия сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала  и обеспечить хорошую возможность  для  развития предприятия.

 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Агеев B.C., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. — М.: МГУ, 1986.
2. Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Аспект Пресс, 199,6.
3. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г. П. Иванова. — М.: ЮНИТИ, 1995.
4. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. — М.: ИПК ГС, 1995.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ИПК ГС, 1996.
6. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. — М.: ИПК ГС, 1995.
7. Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз = Public relations: Приглашение в мир цивилизованных рыночных и общественных отношений; Учеб. пособие для деловых людей. — М.: ИМА-пресс, 1994.
8. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: МГУ, 1995.
9. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 1999.
10. Грачев М.В. Суперкадры. — М.: Дело, 1993.
11. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. — М., 1996.
12. Дарендорф Р. Конфликт и свобода// Реферативный журнал. 1974.
13. Еремин Б.Л. ПР как инструмент работы в конфликте и проблемы управления персоналом // Современный кадровый менеджмент. Вып.1. — М: ИПК ГС, 1997.
14. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М., 1990.
15. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.
16. Кабаченко Т.О. Психология управления. — М., 1996.
17. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. — М.: Дело ЛТЛ, 1995. —  С. 176.
18. Катлип С.М., Сентер А. X., Брум Г. М. Паблик рилейшнз. Теория и практика: Учеб. пособие: Пер. с англ. 8-е изд. — М.: Вильямс, 2000.
19. Климов Е.А. Психология профессионала. — М., 1996.
20. Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения. — Ростов-на-Дону: Феникс, 1996.
21. Малиновский П.В. Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр//Управленческие нововведения и игропрактика. — М.: Институт социологии АН СССР, 1990. — С. 75—102.
22. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М.: Инфра-М, 1996.
23. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1994.
24. Организации. Среда. Коммуникации: Сб. науч. тр. / С.-Петерб. гос. электротехн. ун-т; Под ред. И.П. Яковлева. — СПб., 1996.
25. Пронников В.А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. — М.: Наука, 1989.
26. Рева В.Е. Связи с общественностью: история, теория, практика. — М. 1997.
27. Российская деловая культура: история, традиция, практика. — М., 1998.
28. Сенге П.М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. — М.: Олимп — Бизнес, 1999.
29. Социально- психологический климат коллектива. Спецпрактикум по социальной психологии. — М.: МГУ, 1981.
30. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения. — М.: Наука, 1990.
31. Худяков С. Внутрифирменные паблик рилейшнз в системе управления персоналом // Российский экономический журнал. №11. 1993.