Роль стратегического планирования на современном предприятии

ВВЕДЕНИЕ

       После распада СССР в 1991 году предприятия  бывшего союза оказались в  иной экономической ситуации, совершенно не похожей на ту, что была до этого на протяжении 70 лет. В первую очередь следует отметить факт отказа от плановой централизованной экономики, который заставил пересмотреть всю систему управления как экономикой в целом, так и предприятиями в отдельности.

       Если  страны Запада изначально развивались  в русле рыночной экономики и  только накапливали опыт и потенциал  развития, то предприятиям бывшего союза пришлось быстрыми темпами осваивать опыт своих зарубежных коллег. То, насколько успешным стало это освоение, мы можем проследить по официальным данным Росстата о падении ВВП России в 90-е годы. 

       В последнее десятилетие, если не брать  во внимание мировой экономический кризис 2008-2009 года, ситуация начала выравниваться, предприятия стали адаптироваться к новым экономическим условиям, руководство предприятий кардинально пересмотрело само его существование и функционирование.

       Изменения при этом коснулись и производства (новая техника и новые технологии), и персонала (качественные и количественные требования к нему), и управления (новые информационные технологии и новые стили в ведении бизнеса).

       Была  пересмотрена вся структура кадровой службы и её функции приобрели совершенно иную направленность. При естественном сохранении важности типовых учетных функций как основополагающих (именно в рамках этих функций формируется первичная информация о работниках предприятия), на долю службы  достались и принципиально новые задачи.

       Итак, перед руководством предприятия были  поставлены ряд принципиальных задач, требующих немедленно решения, и одной из этих задач является максимально эффективное использование кадрового потенциала.

       Для достижения этой цели необходимо стратегическое управление персоналом организации, которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей организацией, без которого немыслимо долгосрочное развитие фирмы и достижение эффективных результатов в будущем. Этим объясняется актуальность работы.

       Предметом изучения в данной работе является система стратегического управления персонала организации.

       Цель данной работы состоит в теоретическом изучении основ стратегического управления персоналом, выработки стратегии управления персоналом организации и практической рекомендации по реализации этой стратегии во взаимосвязи с целями и жизненным циклом предприятия.

       При этом будут решены следующие задачи:

       - произведена оценка кадрового потенциала организации;

       - разработана стратегия управления  персоналом организации;

       -разработаны практические рекомендации по внедрению этой стратегии на предприятии.

       Объектом  исследования данной работы является Общество с ограниченной ответственностью "Газнефтехолдинг", образованное в 1992 году.

       ООО "Газнефтехолдинг" создано для осуществления следующих видов деятельности:

1. Производственно-хозяйственной: сбор и реализация нефтепродуктов, производство ремонтных и строительно-монтажных работ, лесозаготовка, деревообработка, переработка отходов, производство строительных материалов, конструкций, техническая подготовка и производство комплектующих, изготовление и реализация товаров народного потребления;
2. Коммерческой, торгово-закупочной деятельности и оказания посреднических услуг организациям и гражданам;
3. Услуг погрузки-разгрузки и хранения.
4. Автотранспортных перевозок.

 

 

1 ОЦЕНКА КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

       Стержень  любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.[9]

       Управление  персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава  организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

       Для того чтобы проанализировать систему  управления персоналом, рассмотрим схему  управления ООО «Газнефтехолдинг».

      

       Рис.1. Структурная схема управления  ООО «Газнефтехолдинг» 

       Исходя  из этой схемы видно, что управление персоналом  осуществляется генеральным  директором, которому в свою очередь  подчиняются исполнительный и финансовый директора.

       Исполнительному директору подчиняются производственный цех, автотранспортный участок и карьер, где осуществляются  добыча песка.

       Финансовому директору подчиняется бухгалтерия. Производственный цех подразделяется на  участок по переработке, участок  по подготовке, служба главного механика, служба главного энергетика, бюро материально-технического снабжения и сбыта, хозяйственная служба. Во главе каждого из участков стоит начальник участка, который осуществляет управление персоналом участка.

       В службах главного механика и электрика управление персоналом осуществляют главный механик и главный электрик. Во  главе автотранспортного участка также стоит начальник участка, осуществляющий управление персоналом участка.

         Управление персоналом карьера,  осуществляет начальник карьера. 

       Для выявления кадрового потенциала организации проведем анализ состава и структуры кадров. [17]

       Обеспеченность  предприятия трудовыми ресурсами  определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям в отчетном году с  фактическим количеством работников в предыдущем году. [33]

       У анализируемого предприятия обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется  данными, приведенными в аналитической  таблице 1.1. 
 
 
 
 
 

      Таблица 1.1

                                    Обеспеченность трудовыми ресурсами.

 

       В процессе анализа необходимо изучить  изменение структуры производственно-промышленного персонала. Ее изменение проиллюстрировано данными таблицы 1.2.

      Таблица 1.2

      Изменение структуры трудовых ресурсов

 

       Как видно из данных таблиц 1.1 и 1.2  в отчетном году (2008 год) численность промышленно-производственного персонала по всем категориям по сравнению с предыдущим  годом (2007 год) увеличилась на 73 человека и составила 112,76 %.  Этот рост численности объясняется открытием ряда новых столовых, и открытием новой базы. Численность рабочих в 2008 году по сравнению с 2007  увеличилась на 70 человек и составила 114,08 %. Одновременно с этим в численности промышленно-производственного персонала произошло увеличение численности ИТР на 3 человек или на 4,0 %, это произошло за счет роста численности «служащих» на 3 человека или на 8,33%. Этот рост обуславливается тем, что в 2008 году на работу приняли дополнительно трех человек на время длительной болезни специалистов.

       Из  данных аналитической таблицы 1.2 видно, что растет производственный потенциал – удельный вес рабочих в отчетном году выше его величины в прошлом году на 1,0%. Соответственно, снизился на 1,0% удельный вес ИТР, в том числе руководителей – на 0,5%, специалистов – на 0,2%, служащих – на 0,3%.

       По  характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются на основных, занятых непосредственно изготовлением основной продукции, и вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания. На анализируемом предприятии число основных рабочих в 2007 году составило 550 человек, а вспомогательных - 22 человека, в 2008 году это число составило -  623 и 22 человека соответственно по категории основных и вспомогательных рабочих.

       В процессе анализа изучается соотношение  между основными и вспомогательными рабочими, устанавливается тенденция  изменения этого соотношения, и если оно не в пользу основных рабочих, то необходимо осуществить мероприятия по устранению негативной тенденции.

       На  данном предприятии численность  вспомогательных рабочих в 2008 году по сравнению с 2007 годом не изменилась, а ее удельный вес в общей численности основных и вспомогательных рабочих снизился с 3,85% до 3,41 %.

       Сокращение  численности вспомогательных рабочих  достигается за счет концентрации и  специализации вспомогательных  работ: по наладке и ремонту оборудования, повышению уровня механизации и совершенствованию труда этих рабочих.

       Качественный  состав работающих приведен в таблице  1.4

Таблица 1.4