Роль системного анализа в современном менеджменте

  Давно ушли в прошлое представления, что главная цель работника заключается только в получении максимальной зарплаты, что именно материальный стимул является основным мотивом его трудовой деятельности. Специальные исследования показали, что потребности современного работника, которые лежат в основе его целей - многоаспектны, многогранны. В цивилизованных обществах на первый план выходят не материальные стимулы, а мотивы духовного, психологического плана, морального характера. И действительно, современный человек испытывает потребность в самореализации, в творчестве, в свободе, в общественном признании, в надежном будущем и, конечно, в хорошем материальном обеспечении. Лишь такая фирма будет в полной мере стабильной и процветающей, где важнейшие человеческие и профессиональные потребности ее работников будут удовлетворены.

  Однако цели фирмы как целого нельзя свести только к целям ее работников или к целям ее хозяев. На самом деле цели предприятия должны представлять собой гармоничное сочетание - систему четырех категорий целей: целей его работников, целей его собственников, целей потребителей его продукции и целей общества в целом.

  Среди всех целей фирмы необходимо выделить стержневую, базовую цель, которая будет ведущим стимулом деятельности фирмы; она должна играть не только организующую и интегрирующую роль, но выполнять и вдохновляющую, пропагандистскую функцию. Такая цель представляет собой миссию фирмы, ее предназначение для потребителей. Она, естественно, публично объявляется, рекламируется, а, главное, доводится до сознания каждого работника предприятия, побуждая его к активному служению на благо потребителя. Ясно, что максимизация прибыли не может служить миссией предприятия, поскольку является лишь его внутренней целью, в то время, как миссия представляет собой цель, выходящая за рамки предприятия. Например, миссией фирмы “Макдональдс” является быстрое, качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов. Понятно, что миссия фешенебельного ресторана существенно от нее отличается, т.к. ориентирована на другие потребности клиентов.

  Все остальные цели предприятия должны представлять собой средства реализации его миссии. К таким средствам можно отнести службу маркетинга, производство, подбор и обучение персонала, проведение научно-исследовательских работ и многое другое. Естественно, что эффективно осуществить миссию фирмы можно лишь тогда, когда все, используемые для этого средства связаны в единую гармоничную систему. При этом каждое из средств, в свою очередь, тоже представляет собой систему, состоит из разных компонентов. Например, производство состоит из взаимосвязанных цехов, отделов, служб. Каждый цех - тоже система, включающая в себя станки, оборудование, обслуживающий персонал и многое другое. Можно сделать вывод, что совокупность средств, предназначенных для достижения какой-то цели, например, миссии фирмы, или любой иной цели, представляет собой систему, содержащую в себе множество подсистем, как бы “вложенных” друг в друга, напоминая собой конструкцию “матрешки”. При этом любая из этих систем обладает двойственностью, являясь все, используемые для этого средства связаны в единую гармоничную систему. При этом каждое из средств, в свою очередь, тоже представляет собой систему, состоит из разных компонентов. Например, производство состоит из взаимосвязанных цехов, отделов, служб. Каждый цех - тоже система, включающая в себя станки, оборудование, обслуживающий персонал и многое другое. Можно сделать вывод, что совокупность средств, предназначенных для достижения какой-то цели, например, миссии фирмы, или любой иной цели, представляет собой систему, содержащую в себе множество подсистем, как бы “вложенных” друг в друга, напоминая собой конструкцию “матрешки”. При этом любая из этих систем обладает двойственностью, являясь одновременно и целью, и средством: с одной стороны интегральное качество, роль этой системы представляет собой цель, для достижения которой предназначены компоненты системы в качестве средств, а с другой стороны, сама данная система является средством для достижения цели более высокого порядка. Например, производство моторов является целью для работников моторного цеха, но средством для предприятия в целом.

  Методом системного анализа, направленным на обеспечение единства выбранной цели и средств ее достижения и является построение “дерева целей”. Существенное достоинство указанного метода заключается в органическом единстве анализа и синтеза. Опыт показывает, что нередко организации пользуются в основном анализом в узком смысле этого слова, расчленением задач, проблемных ситуаций на составные части. Гораздо хуже дело обстоит с синтезом, для которого необходимо диалектическое мышление, определенная философская культура. Вместе с тем менеджмент требует синтетического, системного подхода, поскольку управление - это деятельность, которая в первую очередь направлена на объединение, на синтез интересов людей. Применение метода “дерева целей” служит соединению в процессе создания управленческого решения аналитической и синтетической работы. Сам процесс расчленения общей цели на подцели служит способом их объединения, т. к. выявляются не только отдельные компоненты, но и отношения между ними, связь с главной целью. Хотя дерево целей отражает структуры систем далеко не полностью, и заменить собой всю совокупность процедур системного анализа не может, но, вместе с тем, оно помогает наглядным образом выразить “целевой” подход к организации современного предприятия, что особенно важно в условиях динамичной среды, постоянно влияющей на цели предприятия. 
 

4. Целевой подход к формированию предприятия как системы

 

  Для гармонизации противоречивых целей должна быть создана общая система средств, которая в определенной мере позволяет достигать и те, и другие цели. Состав элементов и структура системы определяется набором целей, ради которых она и создается, которые являются системообразующими, интегрирующими факторами. Однако, важно знать, что точных правил, позволяющих построить систему средств исходя из целей не существует. Поэтому поиск адекватной структуры, например, предприятия, осуществляется не только на основе непреложных законов и правил, но и с помощью неформальных рассуждений, аналогий, интуиции, опыта.

  Так, если предприятие действует в относительно стабильной рыночной ситуации и выпускает довольно простую и привычную продукцию, то и цели его просты - поддерживать или наращивать объем данной продукции. Этим целям соответствует цеховая форма организации предприятия с линейной структурой управления.

  В динамичной среде предприятие с быстро меняющимися видами продукции применяет матричные структуры. Неопределенность среды заставляет предприятия создавать гибкие структуры - “поисковые” подразделения, “венчурные” (рисковые) фирмы.

  На первый взгляд возникает такая “цепь” причинно-следственных связей, учитываемых при создании предприятия: потребности окружающей среды - цели предприятия - структура предприятия. Однако на деле процесс создания структуры предприятия основывается на более сложных зависимостях.

  Итак, для проектирования любой системы, например, фирмы, сначала определяются потребности ради удовлетворения которых она и создавалась.    Поначалу этот проект должен носить строго идеализированный характер,  

т.е. намечаются наиболее предпочтительные цели, идеалы и делается предложение, что существуют средства, позволяющие их достигнуть.

Такой подход позволяет сделать попытку  действительно отыскать такие средства, расширить круг поиска, выйдя за пределы стандартного набора привычных  средств. Если же действовать обычными методами, то, скорее всего, мы наметим себе только такие цели, для достижения которых, как нам кажется, существуют реальные средства.

  После процедуры поиска средств, адекватных идеализированным целям, которую следует осуществить с помощью дерева целей, необходимо, вспомнить о неизбежности разрыва между планируемыми целями и получаемыми результатами. Устранить полностью этот разрыв невозможно, но существуют методы, позволяющие их сократить. Главным образом это - прогнозирование, целенаправленное исследование будущего результата. Можно предложить относительно простой прием, позволяющий расширить представления о будущем - “дерево следствий”.

  Таким образом, для проектирования целеустремленных систем мы получаем более универсальное средство, чем обычное дерево целей - “объединенный граф”, синтезирующий дерево целей и дерево следствий.

  Полагается, что многие проблемы менеджмента порождаются тем, что органы управления не учитывают эффект несовпадения целей и результатов, а порой и просто о нем не знают. Отличие конечного результата от цели остается незамеченным из-за того, что реальное средство, постепенно раскрываясь в ходе деятельности, дает серию промежуточных результатов, каждый из которых немного влияет на цель. К моменту получения конечного результата цель уже может быть существенно изменена, разрыв между ними отсутствует или сглажен и, поэтому, незаметен.

  Полагается, что незаметное изменение первоначальной цели можно считать закономерностью человеческой деятельности вообще и, управленческого процесса, в частности. Из нее можно вывести ряд следствий, важных для менеджмент:

1. Нельзя абсолютизировать незыблемость  первоначальных целей управления. Внесение в них коррективов  закономерно и требует использования  специальных процедур.

2. Необходимо постоянно следить  за промежуточными результатами, прогнозировать на их основе  конечный результат и сравнивать  его с целью.

3. Следует вносить необходимые  коррективы в цели, если они  становятся недостижимыми или  требуют новых труднодоступных  или дорогих средств.

4. Необходимо вносить коррективы  и в используемые средства, если  даваемые ими промежуточные результаты  показывают, что конечный результат  будет существенно расходится  с первоначальными целями. 
 

 

  2.Анализ проблем 

  2.1 Обнаружение проблем 

  Вот уже на протяжении нескольких лет работы Издательство «Бухгалтерский учёт»      находиться на пике истощения трудовых ресурсов, персонал работающий на предприятии в большинстве своём люди в возрасте, которым трудно приспособиться к новым изменениям внешней среды.

  Соответственно руководство предприятием  ведётся в старом ретроградном

  стиле. Руководство отвергает  введение всех  актуальных  новшеств

  производственного процесса, работы  с персоналом и с клиентами. 

  2.2 Точная формулировка проблемы 

  Одной из главных проблем рассматриваемого предприятия является наличие большого количества персонала пожилого возраста, не желающего

саморазвиваться и самосовершенствоваться, что тормозит развитие самого

предприятия в целом. 
 

  2.3 Анализ логической структуры проблемы 

  Проблема достаточно обширная, так  как охватывает всё предприятие,

  поскольку напрямую связана с  принятием управленческих решений. 

  2.4 Анализ развития проблемы в прошлом и будущем времени 

  В прошлые годы эта проблема  не стояла так остро, в силу  возрастного

  фактора. Но время не стоит на месте. С каждым днём рабочий график

  становиться всё более напряжённым, и работа для пожилого человека

            становиться не только эмоционально тяжёлой ( как например для более

молодых рабочих кадров), но и физически. Если не принять меры сегодня то  завтра, предприятие может столкнуться  с тем что,  не сможет найти  для себя  профессионально квалифицированный  персонал, поскольку нынешнем

профессионалам  некого подготавливать и передавать опыт. А так же в силу  отсутствия « свежей крови» предприятие не будет  развиваться и не сможет  гибко  реагировать на изменение внешней  среды. 

  2.5 Определение внешних связей с другими проблемами 

  Повторимся, что  проблема «старения»  рабочих кадров главная для

предприятия, поскольку из неё вытекаю остальные. Второстепенной и   тесно  связанной с первой проблемой является отвержение нововведений на данной фирме в менеджерской и маркетинговой деятельности. Что ведёт за собой элементарную потерю спроса на продукцию, и соответственно прибыли. Одной из проблем является  не соблюдение сроков заданной работы, поскольку пожилые люди чаще болеют, чаще берут больничные листы, поэтому не всегда укладываются в сроки. Следствием этого является усиление нагрузок на более трудоспособный персонал.  Так же в коллективе существует конфликт поколений, так как пожилых людей больше количественно, они чувствуют своё превосходство и требуют к себе большего внимания , преимуществ, что в свою очередь не очень нравиться молодому персоналу, работающему «за двоих». 
 

2.6 Выявление принципиальной разрешимости проблемы 

  Проблема разрешима несколькими  способами, которые так же могут

использоваться  в комплексе. Во-первых, это смена  руководителей высшего

звена, назначение на их должность более  квалифицированных менеджеров. Во-вторых, нужно нанять молодых работников, которые в дальнейшем смогут заменить персонал, который уже достиг пенсионного возраста. А так же уволить работников по причине ухода на пенсию, тех кто уже достиг  пенсионного возраста. Так же возможно оставить пожилых работников в  качестве консультантов, или работающих на полставки. Далее нужно расширить самые перспективные отделы такие как: отдел маркетинга, бухгалтерия,  финансовый отдел, отдел сбыта и продажи продукции.  Так же не лишним было бы прописать все права и обязанности каждого рабочего, чтобы в дальнейшем  можно было чётко выяснить, по чьей вине работа не была выполнена в срок, это бы дисциплинировало работников.