Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности менеджмента

• выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений;
• создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства;
• расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.

    При сохранении прежних функций служб  управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

    Поэтому с особой остротой стоит вопрос о  координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, о подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные участки работы в организации.

         

Отбор персонала

    Требования  творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. В связи с этим новый смысл и содержание приобретают такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации, они делают ее такой, какая она есть. Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована идеальная организационная структура, наступает время для выполнения важнейшей управленческой функции – подбора и оценки кадров.

    Важность  этой работы очевидна. Вместе с тем  в преобладающем большинстве  случаев работника подбирают  по интуиции, по совету знакомых, по направлению  бюро по трудоустройству и занятости, внешним признакам, используя метод «проб и ошибок» (слабый работник, как правило, «зависает» в организации и очень сложно в последующем от него избавиться). Важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную квалификацию для качественного выполнения функциональных обязанностей.

    Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы. Он должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, кого принять по новому набору и т.д.

    Кадровая  политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении к личности. Под потребностью в кадрах понимают количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач (Приложение 1).

    Планирование  персонала –  это процесс определения потребностей организации в кадрах, т.е. определение того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем.

    Потребности в организации в сотрудниках  меняются с течением времени под  воздействием ряда внешних и внутренних факторов.

    В управленческой теории и практике при  определении потребности в персонале применяется ряд методов. Наибольший интерес для управления персоналом представляют эконометрический метод и метод проектирования тенденций.

    С помощью эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой – то год в будущем.

    Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуре на прогнозируемый период.

    Планирование  персонала не ограничивается лишь количественными методами. Данный процесс намного шире и носит системный характер (Приложение 2).

    Одним из методов определения потребности  в кадрах заключается в оценке штатных расписаний организации, анализе  стоящих задач(анализ затрат времени).

    Качественный  аспект процесса набора состоит в  том, чтобы найти кандидатов, имеющих  необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Можно  использовать, например, схему объявления о наличии свободных мест (Приложение 3).

    Значимость  правильного решения данной проблемы связано с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек или нет? Намного дороже будет стоить ошибка (например, через 3 месяца данный работник заявит о своем уходе).

    Определенную  помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные  источники информации (Приложение 4).

    Рынки рабочей силы. В процедуре привлечения персонала используется внешний и внутренний рынок рабочей силы, т.е. привлекаются работники либо своей организации, либо со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные извне, - внешний (Приложение 5).

    Весьма  важно в этой связи определиться, каким будет набор – внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». Он уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной иерархии). А это шанс сделать карьеру. И если организация таких возможностей не предоставит «своим» работникам, то лучшие уйдут.

    Однако  при наборе нельзя не учитывать аргументы  и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников. В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

    Что касается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и зависти).

    Если  взятый со стороны работник не подходит, возникает вопрос о его дальнейшей судьбе. Уволить? Во – первых, старое место его работы уже занято. Во – вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, то на прежнем рабочем месте его будут рассматривать как неудачника. В любом случае это не улучшает психологического комфорта вашей организации.

    Если  же претендент извне нам подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы нашей организации, аналогичные проблемы у них, ибо владеет технологией, которая у нас отсутствует и которую мы бы хотели ввести. Поэтому мы берем человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие нашей организации. Как видно, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и недостатки (Приложение 6).

    В любом случае, оценка претендентов производится по стандартным критериям оценки, которые могут быть детализированы (Приложение 7).

    Для повышения эффективности процедуры подбора персонала используют различные способы (Приложение 8).

    Таким образом, необходимо отметить, что:

1. интуитивные методы отбора кадров неприемлемы для формирования трудовых коллективов рыночного типа;

2. изменилась кадровая политика в области отбора персонала;
3. подбор персонала должен проводиться на строгой плановой основе;

4. в процессе трудовых ресурсов определяют наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают программы их развития;

5. для подбора кадров целесообразно использовать внутренний и внешний рынки рабочей силы.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Оценка  сотрудников и  прием на работу

    Руководству организацией всегда нужно помнить  о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые бы были в состоянии реализовать стратегию фирмы, и за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя в коллективе на работе, которая соответствует их способностям и возможностям.

    Оценка  персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места. 

     Методы оценки персонала.

      

    Прогностический                       Практический                      Имитационный

                метод                                       метод                                    метод

При таком  методе широко        Проверяется пригодность        Претенденту предла-

используются  анкетные             работника к выполнению        гается решать конк-

данные; письменные или           служебных обязанностей         ретную ситуацию.

устные  характеристики;             на основе результатов его

мнения  и отзывы руково-          практической работы. Для

дителя  и коллег по работе;        этого используется техни-

личные  беседы; психоло-           ка пробных перемещений.

гические  тесты.

    В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств  личности.

    В каждом конкретном случае набор критериев  оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы.

    Предпочтение  может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Для решения  данной задачи целесообразно использовать метод пробных перемещений, с  помощью которого определяется степень  эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок.

    Для экспертизы предлагается форма таблицы  оценки труда претендента (Приложение 9).

    Оценка  работника в организации служит трем основным целям:

1. административной – повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;
2. информационной – в результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;
3. мотивационной – результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить.

        Названные цели взаимосвязаны,  в частности информация, ведущая  к административному решению  о повышении по службе, должна  положительно мотивировать человека к хорошей работе.

    Средства  и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируются на личные и  технические.

    В технической процедуре оценки персонала  выделяют две группы требований: