Роль руководителя в управлении персоналом

• устранение расхождений в подходе, времени действия, усилиях совместно работающих индивидов;
• задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей в сфере труда;
• согласование общих и индивидуальных целей деятельности;
• обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.

     Условия  управленческой деятельности, сфера  совместного труда, параметры  возглавляемого коллектива лишь  конкретизируют эти задачи, заполняют  их предметным содержанием, не  изменяя сути выполняемых функций.  Функциональная оценка имеет  то достоинство, что основывается  на анализе того, чем в действительности  занимаются руководители. Она позволяет  определять слабые стороны в  работе конкретных руководителей  на основе знания об общих  задачах управленческой деятельности.

4. Методика определения  стиля руководства.

     Анализ  качества выполнения работы предполагает  также определение стиля руководства.  Руководитель создает ценности  не напрямую, а посредством других  людей, регулируя их поведение  и модифицируя его в необходимом  для реализации общих целей  направлении. Средством решения  всех задач в коллективе для  него выступает целенаправленное  и систематическое воздействие  на людей в процессе совместного  труда. Главными в деятельности  руководителя являются личностная  позиция, стиль делового общения,  выбранный способ взаимодействия  с подчиненными. И если анализ  управленческих функций позволяет  раскрыть содержание выполняемой  руководителем работы, круг решаемых  задач, то определение стиля  руководства раскрывает систему  ответственности, вносимую руководителем  в процесс работы и выступающую  в качестве важного средства  его влияния на других людей.  При таком подходе предметом  оценки является характер взаимоотношений  руководителя с подчиненными. Она  позволяет раскрыть личностные  особенности поведения руководителя  в системе отношений "руководства-  подчинения". Способ воздействия  на людей имеет принципиальное  значение для успешной работы  руководителя, обеспечения эффективной  совместной деятельности, поэтому  оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.

5. Оценка по результатам  деятельности коллектива.

    Широко  распространена практика оценки  руководителей по результатам  деятельности возглавляемых ими  коллективов. При этом используются  главным образом производственные  и экономические показатели, относящиеся,  например, к качеству, объему, срокам  получения производимых продуктов  (услуг). Прибыль является наиболее  показательным и универсальным  критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной  экономикой. Однако его использование  предполагает анализ и учет  ряда других показателей, поскольку  высокие результаты по прибыли  могут скрывать серьезные недостатки  управления (например, расстройство  системы обеспечения необходимыми  ресурсами), слишком позднее выявление  которых нежелательно. Причем, чем  более высокий пост занимает  оцениваемый руководитель, тем выше  значение прибыли как критерия  оценки его деятельности. Наряду  с прибылью применяются и сложные  системы показателей, учитывающие  использование основных и оборотных  средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных  затрат в издержках производства  и обращения и т. д. Руководители  оцениваются также по результатам  внедрения и использования новой  техники и технологии, темпам  освоения новой продукции. В  основе такого способа оценки - признание влияния руководителя  на формирование итоговых показателей  деятельности коллектива. Анализируемые  параметры свидетельствуют о  том, насколько хорошо и с  какими издержками руководитель  выполняет свою конечную задачу - эффективно достигает цели совместной  деятельности, получает определенные  результаты. При всей значимости  такой оценки и она не позволяет  определить меру активности и  усилий самого руководителя, его  личный вклад в достижение  полученных результатов, что важно  при его индивидуальной оценке как субъекта труда. Оценка по результатам является признанным способом определения успешности любой деятельности, что в случае анализа сложного управленческого труда является непростой задачей.      Отдельные показатели результатов управленческой деятельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в полной мере не используется на практике. Однако представляется, что нет такого труда, итоги -которого не удалось бы представить в определенном масштабе их полезности и социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей по результатам их специфической организаторской деятельности являются насущными и очевидными.

     Анализ  ситуации в образовании показывает, что методы работы, знания, умения  и навыки, сформировавшиеся у  большинства руководителей в  прежних условиях управления  и хозяйствования, становятся недостаточными  для выполнения изменившихся  управленческих функций, более  того, играют иногда роль тормоза  на пути реформирования и динамичного  развития системы образования.  Остро ощущается потребность  в профессионализации деятельности  управленческих кадров отрасли.

     Однако, как известно, современный руководитель  не может возникнуть сам собой  как "природный талант", либо  в результате проведения какой-либо  одной крупной акции.  Необходимы  планомерные условия по организации  обучения этой категории кадров  с учетом требований, предъявляемых  сегодня к профессиональным и  личным качествам управленцев  применительно к сфере образования.

     В  частности:

• получение профессионального образования в области управления, в том числе высшего;
• специализация, углубление знаний в отдельных сферах управленческой деятельности;
• систематическая актуализация, обновление профессиональных знаний и умений в области управления образованием;
• адаптация к новым условиям профессиональной деятельности (в том числе при назначении на новую должность);
• реализация научных, исследовательских и творческих интересов;
• помощь (управление) в самообразовании;
• удовлетворение индивидуальных потребностей управленцев.

     Качество  обучения в системе повышения  квалификации и профессиональной  переподготовки работников образования  напрямую зависит от его содержания. Министерство общего и профессионального  образования РФ, учитывая всю  серьезность данного момента,  своим приказом ©1221 от 18.06.97 утвердило  достаточно высокие требования  к содержанию дополнительных  профессиональных образовательных  программ.

     К  приведенным выше базовым требованиям  к содержанию дополнительных  профессиональных образовательных  программ также относится обеспечение  совместимости программ различных  видов дополнительного профессионального  образования, которые реализуются  путем соотнесения целей и  содержания программ повышения  квалификации, профессиональной переподготовки  и стажировки. В зависимости от  целей и сроков обучения в  программах может варьироваться  соотношение между теоретической  подготовкой и практическим обучением  решению профессиональных задач.

     Для  организации профессиональной переподготовки, которая проводится как длительное  обучение по учебным программам, необходимым специалисту для  выполнения нового вида профессиональной  деятельности, разработана дополнительная  образовательная профессиональная  программа переподготовки работников  образования. Она рассчитана на  курс обучения не менее 500 часов.  По окончании слушатель получает  диплом о профессиональной переподготовки. Уровень образования специалистов, проходящих профессиональную переподготовку, должен быть не ниже уровня  образования, требуемого для нового  вида деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Роль и место менеджера в системе управления

Касаясь содержания работы менеджера, Генри Минцберг(профессор менеджмента МакГилльского университета в Монреале) находит одну из общих черт управленческой работы - роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности».

В своих работах  Минцберг выделяет  10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды  и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Как  указывает Минцберг, роли не могут  быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют  для создания единого целого. Межличностные  роли вытекают из полномочий и статуса  руководителя в организации и  охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом  сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для  организации, ведение переговоров  от имени организации. Все эти 10 ролей, взятых вместе, определяют объем и  содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

Роли, связанные с принятием  решений. Менеджер определяет направление роста организации. При этом он изыскивает для этого возможности как внутри организации, так и за ее пределами; разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения; контролирует разработку определенных проектов. Когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями, менеджер отвечает за корректировочные действия. Он отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации. Представляет организацию на всех значительных и важных переговорах.

Информационные  роли. Менеджер собирает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера о внешней и внутренней среде организации, которую использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внутренней и внешней информации, поступающей в организацию. Распределяет полученную информацию в виде фактов и нормативных установок между подчиненными, разъясняет политику и основные цели организации. Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов , политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.

Межличностные роли. Менеджер – символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового и социального характера. Отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует их усилия, отвечает за набор, подготовку работников. Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги.

Руководитель  осуществляет важнейшую функцию  управления — руководство.

Результат труда  руководителя — решение, т. е. специфический  вид информации, направляющей функционирование и развитие трудового коллектива.

   Предпосылки  возрастания роли руководителя:

• количественные и качественные изменения в производстве;
• длительность хозяйственных процессов;
• возрастание роли неэкономических факторов (хозяйственных, политических, социальных, психофизических);   
• рост объема знаний;
• повышение культурного и образовательного уровня сотрудников.

Руководитель  осуществляет следующие функции:

1. Производственные  функции руководителя: Обеспечение  нормального, скоординированного, ритмичного хода производства (исследований, разработок) и непрерывное, систематическое повышение эффективности производства.

2. Экономические  функции: Анализ хозяйственной деятельности, мобилизация резервов, выявление слабых мест в управлении, совершенствование управления, планирование.

3. Организаторские  функции:

• объединение усилий работников в коллективе, обеспечение эффективного управления;
• постановка перед коллективом общих задач, включающих в себя текущие, перспективные, локальные задачи, взаимосвязанные и согласованные друг с другом, и распределение их по подразделениям;
• определение путей решения поставленных задач, руководство разработкой планов социально-экономического развития, коллективный выбор путей и средств их решения, определение конечных результатов;
• руководство формированием систем управления (структура, кадры, техника);
• организация работы аппарата управления, разработка, принятие, реализация различных управленческих решений, расстановка работников, побуждение их к деятельности, координация деятельности, контроль.