Содержание

 

Введение

      Хорошо  известно, что инновационная деятельность (НИОКР и внедрение их результатов в производство) является одной из основных сфер деятельности любой фирмы. Сфера  НИОКР  непосредственно связана с маркетингом фирмы, причем эта связь двухсторонняя. Подразделения  НИОКР  должны опираться в своей деятельности на маркетинговые исследования запросов и состояния рынка, и, следовательно, можно сказать, что они должны работать по заданию служб маркетинга. С другой стороны, отслеживание тенденций научно-технического процесса, прогнозирование и собственно разработка новых изделий требуют со стороны подразделений сферы НИОКР постановки задач маркетинговым службам по проведению соответствующей оценки рыночного потенциала новых изделий.

      Задачей НИОКР является создание новых изделий (или услуг), которые будут являться основой производственной деятельности фирмы в будущем. При проведении НИОКР, естественно, должны учитываться производственные культура, традиции, организация, инфраструктура, технологический уровень, кадровый потенциал и т. д. Но, пожалуй, самым важным обстоятельством является то, что НИОКР, как деятельность, обращенная в будущее, тесно связаны и взаимно определяют стратегический менеджмент фирмы. Стратегия превращается в реальность только в результате разработки конкретного продукта или процесса. Затраты на НИОКР - это вложения в будущее фирмы, но в то же время они связаны с высокими неопределенностью  и риском.

      Все изложенное дает основание заключить, что в большинстве случаев  управление НИОКР (прогнозирование, планирование, оценка проектов, организация и комплексное  управление, контроль за ходом НИОКР) - стратегически более важная задача, чем собственно исполнение НИОКР (важнее определить правильное направление движения, чем сосредоточиться на конкретных шагах в этом направлении).

      Таким образом, можно заключить, что НИОКР  и управление ими (инновационный менеджмент) тесно связаны с теорией и практикой общего менеджмента фирмы, маркетингом, производственным менеджментом, логистикой, стратегическим менеджментом, финансовым менеджментом предприятия.

 

Основные  задачи изучения инновационного менеджмента

      Решение управленческих проблем требует  сосредоточения внимания на мелочах, деталях, характеризующих эти проблемы, и  инструментах их решения. Поскольку  внимание отдельных руководителей  концентрируется на ограниченном круге  узких проблем, то трудно объединить их работу всеобъемлющим планом. Это привело к формированию концепции стратегического менеджмента. Однако сфера НИОКР при всех многих и разносторонних связях с другими сферами деятельности фирмы, как правило, относительно обособлена в организации. Это связано с неопределенностью процесса НИОКР, спецификой деятельности в  сфере НИОКР, потребностью в новых идеях. НИОКР определяют будущее развитие корпорации, предполагают изменения, подчас значительные, в производстве, маркетинге, управлении фирмы, и это, естественно, вызывает определенную консервативную оппозицию внутри фирмы.

      НИОКР могут рассматриваться не только как одна из сфер деятельности фирмы, но и как самостоятельный вид  бизнеса. С этой целью создаются  инновационные фирмы, осуществляющие по заказам различных экономических субъектов (в том числе и государства) НИР и ОКР, а также продающие на рынке свои разработки соответствующим потребителям. В России к ним относятся многочисленные НИИ, ОКБ, научные подразделения вузов и т. д.

      Дисциплина "Инновационный менеджмент" должна дать необходимые сведения для управления процессами НИОКР, реализуемыми в рамках многопродуктовой корпорации, а также инновационными фирмами. При этом менеджмент сферы НИОКР должен строиться на том, что единственным оправданием существования этой сферы является наличие положительного финансового результата функционирования компании.

      В этой связи следует в инновационном  менеджменте опираться на следующие  положения:

      - научно-технические инновации есть решающее условие выживания и роста большинства фирм и они должны соответствующим образом планироваться и управляться;

      - ресурсы, выделенные на НИОКР,  оправданны лишь в той мере, в какой они приводят к достижению  целей корпорации;

      - требуется анализ выполненных инноваций, чтобы выявить факторы, приводящие к успеху;

      - сознательное применение концепций стратегического и инновационного менеджмента повысит качество применяемых решений и обеспечит повышение эффективности.

Маркетинговый подход к разработке и выведению на рынок нового товара

Роль НИОКР в менеджменте фирмы как субъекта рынка

      Начало  процесса формирования конкурентного  успеха фирмы при выведении на рынок нового продукта лежит в  пересечении множеств маркетинговых  и научно-технических решений. Наличие  совместимых потребностей определенных рыночных сегментов и технологических возможностей их обеспечить создает фундамент технологически обоснованной стратегии. Однако это лишь начало. Технологически обоснованная стратегия может не привести к экономическому успеху, если у фирмы нет возможностей организовать производство с издержками, позволяющими использовать на рынке цены, совместимые с покупательной способностью населения. Далее позиция конкурентного успеха зависит от конкурентного статуса фирмы, ее ресурсов, стратегии и интенсивности конкурентных действий других фирм.

      

      Рис. 1.  НИОКР как фактор конкурентного успеха фирмы

      Таким образом, при проведении НИОКР следует  учесть:

      - маркетинговые характеристики рынка;

      - конкурентный статус фирмы в НИОКР, производстве, управлении;

      - конкурентную позицию фирмы и предполагаемые действия основных конкурентов;

      - социально-экономическую и политическую обстановку в государстве.

Схема процесса разработки и вывода товара на рынок

      Этот  процесс включает этапы от генерации  идей до начала коммерческой реализации товара. В это время фирма создает  потенциальные варианты, получает представление  потребителей о них,  оценивает их, устраняет наименее привлекательные, разрабатывает опытные образцы продукции, испытывает их и внедряет на рынке. Экономия на первых этапах может вызвать большие издержки и даже потери на последующих. Поэтому разумная политика состоит в тщательной проверке концепции товара на ранних этапах. Основные этапы этого процесса отражены на рис. 2.  

      

      Рис. 2. Маркетинговый подход к НИОКР  и выводу продукта на рынок

Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы

      Одной из задач стратегического менеджмента корпорации является управление инновациями в ней прежде всего посредством решений по отбору проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решения  от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР.

      На  практике ресурсы фирмы всегда ограничены и проекты конкурируют между  собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс - эффективное управление). Поэтому  максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого самого по себе. Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фактор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован рис.3. Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.

 
Рис. 3. Процесс принятия решений относительно НИОКР

      Как известно, идентификация или определение  стратегии - лишь начальный этап стратегического менеджмента. В целом стратегический менеджмент инноваций может быть представлен схемой на рис. 4.

      

Рис. 4. Стратегическое управление инновациями 

      Практически фирма может применять различные  типы стратегии. Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фирмам не хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения.

      Защитная  стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно рекомендовать компании, более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.

      Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией. Даже самые крупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензирование может быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, которым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов.

      Успешность  применения той или иной стратегии НИОКР зависит от стадии жизненного цикла отрасли (табл. 1).

      Вероятность успешного применения стратегии

      Таблица 1

 

      Диверсифицированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов. Рыночные позиции этих компаний тоже различны. Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР. В частности, приведен вариант использования для этих целей матрицы "Дженерал Электрик - Мак Кинсей".

      

      Рис. 5. Рекомендуемые стратегии НИОКР в диверсифицированной корпорации в зависимости от сектора расположения бизнеса

 

Планирование  и управление программами НИОКР

Специфика менеджмента НИОКР

      Менеджмент  НИОКР - это принятие решений в  постоянно меняющихся условиях, непрерывное  рассмотрение программы НИОКР и  переоценка ее в целом и составных  ее частей. Для руководителя сферы  НИОКР естественно, что любое  его действие окружено неопределенностями как внутреннего, так и внешнего порядка. В любой момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема, необходимость перераспределения ресурсов, новые оценки рыночных возможностей. Поэтому любая система планирования и управления НИОКР должна быть достаточно гибкой, а динамичность ситуации требует большего управленческого внимания, чем любая сфера деятельности.

      Каждый  проект должен начинаться с четкой постановки цели. Поскольку окончательный  успех определяется на рынке, то и цели должны быть определены рыночной потребностью. Прежде всего, это рыночный сегмент и его взаимосвязанные характеристики (размер, допустимая цена, требования к технической эффективности и время вывода продукта). Продукт в свою очередь должен быть определен по своей эффективности, цене и дате появления. Все эти характеристики взаимозависимы, и, следовательно, требуется определенная итеративная процедура уточнения цели.

      Особое  внимание должно быть уделено тому, какого технического уровня продукта потребует данный рыночный сегмент с наибольшей вероятностью. Избыточность параметров наверняка увеличит затраты на НИОКР и производство, а также время разработки и, следовательно, снизит прибыльность.

      На  стадии первоначального определения  проекта существенной является концентрация внимания в большей степени на рыночной потребности и степени ее удовлетворения, чем на решениях относительно вида окончательного продукта (следует иметь в виду, что в процессе разработки появятся альтернативные решения). Последовательность решений должна быть такой: