Роль менеджера по персоналу на предприятии

       Задачи управления на стадии интенсивного роста организации:

     Для большинства организаций, находящихся  на стадии интенсивного роста, наиболее существенен вопрос о привлечении нового персонала.

     Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу  должен продумывать вопросы изменения  организационной структуры, принципов  управления в широком смысле –  командного управления и формирования управленческих команд.

     Однако, наиболее существенная проблема, с  которой сталкивается управление персоналом – проблема размывания корпоративной  культуры. В период интенсивного роста  организация может включать в  себя гораздо больше персонала, чем  на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой – удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное , включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей. Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять требования:

• принимать на работу новых сотрудников, способных воспринимать корпоративную культуру;
• формализовать правила, символ и нормы поведения;
• наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

     Основная  задача работы управленческого персонала  на стадии стабилизации- обязательное снижение затрат на персонал. Для оптимизации  персонала, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно.

     Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста  производительности и качества организация  должна проводить регулярные оценочные  процедуры – аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

     Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать  систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

     Наиболее  существенная проблема, с которой  сталкивается управленческий персонал на этой стадии – выбор между  ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации) и развитием (подготовкой организацией к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт/ направление деятельности).

     Таким образом, и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого, или начать изменения. Однако, менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности. Поэтому после принятия стратегического решения – готовиться к новому этапу, изменять деятельность и организационную структуру – персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс можно, только преодолевая сопротивление изменениям.

     Менеджеру по персоналу следует определить уровень ориентации организации  на изменения, степень ее вариативности. Об этом могут свидетельствовать  как особенности организации, так  и персонала.

     О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании:

• гибкость организационной структуры – наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования – ликвидация лишних звеньев управления;
• принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре,  - ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса развития , ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение к организации к идеям  своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурента.
• принципы инновационности, заложенные в положениях кадровой политики, - непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату производственной деятельности, оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призови премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.

     О способности к изменениям свидетельствуют  следующие особенности персонала:

• аналитичность сознания – способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;
• диалогичность сознания – способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.

     Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут  согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться. Можно  выделить 2 движущие силы изменений: философия  контракта (соглашение между группой акционеров и группой работников об обмене труда на плату) и философия общей судьбы (уверенность в существовании взаимосвязи между работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров).

     Можно выделить 4 основных уровня изменений.

     a). Изменение в знаниях - требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным.

     b). Изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как надо делать) требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения.

     c). Изменение в индивидуальном поведении – должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе – человек должен получить положительный опыт нового поведения.

d). Изменение в групповом поведении – наиболее сложное организационное поведение, требующее максимального времени и существующих ресурсов. В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыления новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющее поведение коллектив может только лидеру. Самая большая проблема – создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно.

     Если  оценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем  изменять. А поскольку затраты  на изменение требуют единовременного  вложения очень больших капиталов  (оборудование, обучение, покупку технологии и др.), изменения надо начинать готовить именно на стадии стабилизации.

     Как надо построить процесс подготовки и проведения изменений, чтобы он прошел?

     1). Подведение итогов и восхваление  прошлого. Сжатая и правдоподобная история за определенный период прошлого с изложением существа дела, объективных фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть представлены ценности, существенные для слушателей, важно не только не признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности.

     2). Обоснование изменений. 

     3). Создание преемственности между  прошлым и будущим. Все значительные  изменения встречают активное  сопротивление , поэтому надо  мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме.

     Менеджеру по персоналу следует организационно обеспечить изменения, продумать процесс  постепенного введения новых способов работы. Для этого он должен:

• выделить лидеров коллектива;
• сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии  и плана изменений и включить в них представителей разных отделов организации;
• сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей с высоким социальным статусом;
• организовать регулярные встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и его развитию;
• представить проект сотрудникам организации.

     Особое  внимание следует уделить психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:

• привлекать внимание к необходимости изменений;
• организовывать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения;
• учитывать при подготовке информации, способах презентации материалов особенности персонала и личностные характеристики аудитории;
• стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом возникающих затруднений.

     Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Можно выделить следующие индивидуальные механизмы принятия изменений: идентификация и усвоение. Идентификация – люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком случае разработать систему стимулирования за проведенные изменения. Усвоение – когда люди переводят общие цели и принципы изменения в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые  специфичны для каждого  - потребность в общении, ориентации на получение статуса, самореализация.

     Промежуточный механизм – апробация. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношение к нему и определить способ принятия. Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовывать поддержку  (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения.

     Если  предприятие не смогло подготовить  плацдарм для нового взлета – организация  переходит на стадию спада.

     В такой ситуации управленческий персонал организации должен провести серьезный  анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

• продажа предприятия, т.е. полное прекращение деятельности;
• введение внешнего управления;
• поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств – перестройка производства без смены руководителя.

     И во втором, и в третьем случаях  остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти  пути реорганизации, разработать антикризисную, маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

     Для преодоления возникшего кризиса  особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику  кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешения конфликтов.

     При разработке антикризисной программы  работы с персоналом организации  важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.