Роль менеджера по персоналу на предприятии

Направления действий кадровых менеджеров в зависимости  от уровня решений.

     ГЛАВА 2 Кадровый менеджмент предприятия

     2.1. Понятие и основные модели кадрового менеджмента

     При определении целей организации руководство должно определить необходимые ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является очевидной. Потребность в людях ничуть не меньше, чем все вышеперечисленное.

     Кадровый  менеджмент состоит прежде всего  из планирования персонала. Процесс планирования включает в себя 3 этапа:

     -    оценка наличных ресурсов (сколько  человек занято выполнением одной  операции и качество из труда);

• оценка будущих потребностей (прогнозирование численности персонала,  необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей);
• разработка программы удовлетворения будущих потребностей (конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации).

     Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Существует несколько способов такого анализа. Один из них – наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредство собеседования с работником или его непосредственным начальником. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание работы и требований к ней. На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, знаний и навыков, а также прав работника.

     Следующий этап – набор, заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности. Отбор может быть внешним (публикация объявлений в газете, обращение в агентствам и фирмам, направление людей на специальные курсы) и внутренним (продвижение работников по службе внутри организации). Второй вариант обходится дешевле. Хорошим методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых (практикуется за рубежом, например, в США).

     Отбор кадров – это этап, на котором руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

     Испытания – это измерение способности  выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний –  оценка интеллекта, заинтересованности, энергичности, уверенности в себе, то есть психологических характеристик.

     В центрах оценки оценивается способность  человека к выполнению связанных  с работой задач методами моделирования (например, человека на несколько часов  ставят в роль управляющего гипотетической компании). Исследования показали, что  центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, но такой способ дорог и доступен только крупным преуспевающим фирмам.

     Собеседования являются наиболее широко применяемым  методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого класса требует десятков собеседований. Вместе с тем, исследователи выявили целый ряд проблем, которые снижают эффективность собеседования. Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления. Или же тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование перед ним. Кроме того, проводящие интервью зачастую отдают пальму первенства людям, похожим на них по внешнему виду, социальному положению и манерам.

     Исследования  показывают, что вознаграждения, такие, как заработная плата и льготы, влияют на решения людей о поступлении на работу, прогулы, решения о том, сколько они должны производить и т.д. Льготы не менее важны, чем зарплата.

     Согласно  современной концепции кадрового  менеджмента, набор людей является лишь началом кадровой работы. Следующая  ступень – это профориентация и адаптация в коллективе. Каждый человек – это личность, а организация – общественная система. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе. Это называется социальной адаптацией. Организация использует ряд способов, и официальных, и неофициальных, для того, чтобы человек быстрее адаптировался.

     Подготовка  кадров очень важна, так как организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся об общем качестве трудовых ресурсов. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Основные требования, обеспечивающие эффективность обучения, сводятся к следующему:

• для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит производительность  и их собственное удовлетворение работой.
• Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению.
• Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения и только потом двигаться дальше.
• Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

     Оценка  трудовой деятельности  - следующий шаг после того, как человек адаптировался в коллективе и получил необходимую практику для выполнения своей работы. Оценка результатов деятельности может служить трем целям: административной, информационной и мотивационной. Административные функции – повышение или понижение по службе, перевод или прекращение договора. Информационные функции – для того, чтобы информировать людей об относительном уровне их работы. Понятно, что хорошая оценка труда служит важным средством мотивации.

     Наконец, подготовка руководящих кадров ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации. Методы подготовки – организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр, а также курсы и семинары по проблемам управления.

     Выделяются  три основные модели кадрового менеджмента.

     1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

     2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

     3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную конгруэнтность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.  

      2.2. Основные типы  профессиональной  культуры кадрового  менеджмента

     При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами:

• работники — прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;
• для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;
• организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;
• поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;
• на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

     При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами:

• работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;
• рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;
• работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;
• высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;
• работники готовы положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.