3. Структурирование общения и переговоров

• Добиться формулирования своих условий для сотрудничества
• Обучить технике ведения конструктивных переговоров
• Подключить третью сторону для ведения переговорного процесса

4. Улучшение межличностных отношений

• Провести обучение и тренинг
• Проводить ротацию кадров: обмен персоналом между отделами

 

    Вертикальный  конфликт:

    «высший против низшего»

    Как правило, вертикальный конфликт («высший  против низшего») возникает между  руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и  контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные  используют следующие “способы”  воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное  сопротивление, сплачиваются с коллегами  и используют “круговую поруку”, создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.

    Как можно изменить систему "высший - низший", чтобы уменьшить потенциальные  конфликты?  

• Руководитель должен использовать разные стили лидерства  
• Замена личной власти обезличенной через введение организационного порядка, правил и процедур в отношении персонала  
• Личная власть может быть подменена корпоративной культурой

 

    Вертикальный  конфликт:

    “высший против среднего и  против низшего”  

    "Средний" (мастер, начальник отдела, иногда  менеджер по персоналу) в этом  конфликте выступает в роли  буфера. "Высший" приказывает,  а "низший" сопротивляется. Это  двусмысленное положение "среднего" между двух огней - основная  причина стресса и    благодатная почва для конфликтов.

    Как можно изменить систему "высший –  средний - низший", чтобы уменьшить  потенциальные конфликты?

• Установить более открытую коммуникацию между всеми
• Более четко определить задачи и распределить полномочия
• Обсуждать расхождение во мнениях
• Соблюдать дистанцию в системе "средний - низший" 

    Нетрудно  заметить, что конфликты по уровням  словно “заставляют” руководителей  и менеджеров по персоналу постоянно  совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной  культурой, организационной структурой и персоналом. А это не что иное, как развитие организации. 

1.3.Мотивация,  как элемент корпоративной культуры

    Понятие мотивации тесно связано с  проблемой управления      персоналом. Новые экономические  отношения, порожденные переходным  периодом,  выдвигают  и  новые  требования  к персоналу. Это не только подбор,  обучение и  расстановка  кадров, но  и  формирование  нового  сознания, менталитета,  а, следовательно, и методов мотивации.

    В настоящее  время, при  переходе к  рыночным отношениям, основным   мотивирующим   фактором  работников   является желание  иметь  гарантированную  заработную  плату.  При этом ни интенсивность, ни качество труда в  расчет не берутся, преобладает  желание  иметь  спокойную  работу с небольшим,  но гарантированным  заработком,  нежели   интенсивную  работу  с  высокой оплатой.

    Вместе  с тем,  на рынке  труда появляются  работники, обладающие достаточным  профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.  е. люди  с хорошей  нравственной основой  и пониманием  труда.  Однако  шансов  найти  хорошую  работу  у них немного  из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

    Таким образом, и потребности, и мотивация  большинства работников  нуждаются  в  дальнейшем  изучении и систематизации. Что же такое мотивация?

    Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

    Основные  задачи мотивации:

• формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
• обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
• формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

    Для решения этих задач необходим  анализ:

• процесса мотивации в организациях
• индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними
• изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

      Для решения указанных задач  применяются  различные методы  мотивации.

    Самым  первым  и   наиболее  распространенным   методом  был метод   наказания  и   поощрения,  так   называемая  политика «кнута и  пряника». Этот  метод использовался  для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго  в условиях  административно-командной   системы. Постепенно   он трансформировался  в  систему  административных  и экономических санкций и  стимулов.

    Такой  метод  был  эффективен  при  повторяющихся рутинных операциях. Незначительной содержательной части  работы, невозможности поменять место  работы (по разным причинам), а также  в условиях бригадных и  коллективных подрядов,  где действовали регламентированные надбавки и удержания.          

    С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих  методов лежит утверждение, что основным  модифицирующим   фактором  являются не  только материальные стимулы, но  и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение,  признание со  стороны окружающих  членов  коллектива, моральное  удовлетворение работой и гордость  своей фирмой.  Такие методы  мотивации базируются на изучении потребностей человека,  т. е.  осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и  служит средством удовлетворения потребностей.

    Но  вернемся к понятию мотивации, в  самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно  или же не осознанно совершать  некоторые поступки. При этом связь  между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной  системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по разному реагировать на одинаковые  воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень  влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

    Принимая  во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение  мотивации.

    Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Ко всему сказанному выше, добавим, что процесс мотивации очень важен для формирования корпоративной культуры. В каждой организации создана своя система стимулов, существуют определенные методы повышения производительности труда. Все эти понятия являются важными составляющими элементами организационной культуры.

 

 

2. Формирование  корпоративной культуры

2.1. Общие понятия

    Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже приведенного толкования. Социология  представляет богатый материал исследований различных  форм проявления культуры в разных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и многообразную  типологию организационных культур. Корпоративная культура ориентирована  на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего,  и главным образом  в организационном поведении  работников. Сюда следует отнести  устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных  связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям  в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном  поведении сотрудников в соответствии с принятыми нормами и признанными  ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации  в целом.

    Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и  организационная  культура на предприятии формируется  на основе признанных ценностей и  принятых норм поведения именно в  данном коллективе и данной организации.

    Как уже отмечалось выше, корпоративная  культура, по определению, не может  быть сконструирована и внедрена. Она не  может быть даже  заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые  структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы  на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. – все это  накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история становления  предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых  предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения  и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. В нем содержатся основные ценности компании и отражаются интересы всех сторон, задействованных  в организации. Однако еще никому не  удавалось внедрить ту или  иную корпоративную культуру административными  методами. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов  самое большее, что удавалось, -  это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние  символы организованности: единая форма  сотрудников, значки, дежурные знаки  внимания к клиентам, фирменный стандарт и т.п.

    Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной  идеологией  менеджмента. Сама же организационная  культура не внедряется, прививается  и формируется посредством множества  организационно-управленческих мер  и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

• Постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;
• Управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;
• Применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;
• Формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

Целенаправленная  работа с персоналом, включающая:

• Подбор и расстановку кадров с учетом требований организационной культуры и данного предприятия;
• Профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;
• Непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации  и требованиям организационной культуры;
• Воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

    Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной  культуры. Даже самые современные  структуры, великолепные организационные  проекты, грамотно выполненные должностные  инструкции и положения – все  это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой  профессиональной организационной  деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей  и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой, на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется  корпоративная культура.

2.2. Теоретические аспекты  организационной  культуры

    Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она  должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной  культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать  влияние на формирование и развитие корпоративной культуры. Для наглядности  приведем рисунок, отражающий множественность  аспектов организационной культуры.