Содержание

Введение

1. Взаимодействие человека и организации      
1. Модели взаимодействия человека и организационного окружения 4
2. Конфликты в организации        7
3. Мотивация, как элемент корпоративной культуры    12
4. Общие понятия         15
5. Теоретические аспекты организационной культуры   17
6. Влияние внутренних и внешних факторов на формирование

корпоративной культуры         22

7. Западная корпоративная культура: сходства и различия   26

Заключение           31

Список использованной литературы       33

 

Введение

    Основой любой организации и ее главным  богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат  или робот вытеснят человека из большинства  организаций и окончательно утвердят превосходство техники над работником. Однако хотя машина и стала полновластным  хозяином во многих технологических  и управленческих процессах, хотя она  и вытеснила человека частично или  даже полностью из отдельных подразделений  организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но и увеличились. При этом человек  стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть  свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или  продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации  и их профессионализме. Хорошая организация  стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Для того чтобы люди хотели отдавать все свои силы и знания на благо  родного предприятия, необходимо особая внутренняя атмосфера, общая идея компании. А воплощается эта идея в корпоративной (организационной) культуре. Ее нельзя ни внедрить, ни занять, она должна быть сформирована и этот процесс формирования не так уж прост. Прежде, чем перейти  рассмотрению этого вопроса, расскажем  о важных составляющий организационной  жизни: моделях взаимодействия внутри организации, конфликтах и мотивации.

 

1. Взаимодействие человека и организации

1.1. Модели взаимодействия  человека и организационного  окружения

    Системно  поведение человека в организации  может быть представлено с двух позиций:

1. С позиции взаимодействия человека с организационным окружением. В этом случае человек находится в центре модели.
2. С позиции организации, включающей в себя индивидов. В этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения.

    В случае если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом:

    

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

       

         

       

       

       

       

       

       

         

       

         
 

       Рис. 1.1. Модель включения  человека в организационное  окружение 

    

• Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия.
• Человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия.
• Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение.

 

    В данной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы состоят из двух частей.

Первая – это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая – что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку.

    В случае рассмотрения взаимодействия человека с организационным окружением с  позиции организации в целом  системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид:

 

         

             Ответ организации

Запросы на запросы

среды                                                                                                   окр. среды

          
 
 
 
 
 
 

       Рис. 1.2. Модель включения  человека в организационное  окружение с позиций  организации 

    Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением, определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

    Возможности включения человека в организационное окружение, называемые социализацией, зависят не только от характеристик того окружения, но и в равной мере от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.

    Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к  выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого  никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а  организационное окружение –  до рабочего места.

    В каждой конкретной ситуации возникновения  трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие  данной ситуации причины, породившие эти  проблемы. Однако, несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два  основополагающих момента, лежащих  в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и  конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Данными  моментами являются:

• ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;
• ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

1.2 Конфликты в организации

    У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями приложения. Каждый стремится  достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами  совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда  происходит конфликт, который - один из самых главных врагов менеджера, т.к. он дезорганизует людей, переводит  их в эмоции, а не разум. Поэтому  одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, - предотвращение возникновения, сглаживание последствий  конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов  к сотрудничеству и взаимопониманию. Любая организация в своей  жизнедеятельности связана с  неизбежностью возникновения внутри нее различного рода конфликтов. Конфликт является естественным условием существования  любого сообщества людей, источником и  движущей силой развития этого сообщества. Такое восприятие конфликта дает возможность использовать его в  качестве инструмента воздействия  на развитие организации через изменение  при необходимости ее культуры, структуры  и создание, тем самым, условий  для наиболее эффективной работы коллектива по достижению организационных  целей.

    Конфликт   (от лат. conflictus — столкновение) — столкновение разнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия, фиксируемых ими в жесткой форме. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и   т.п.

    Виды  конфликтов в организации

          Основанием для типологии конфликтов  выступают: цели участников конфликта,  соответствие их действий существующим  нормам, конечный результат конфликтного  взаимодействия и влияние конфликта  на развитие организации. В  зависимости от характера влияния  выделяются следующие типы конфликтов  в организации:  конструктивные, стабилизирующие и деструктивные.  Стабилизирующие конфликты направлены  на устранение отклонений от  нормы и закрепление признаков  устоявшейся нормы. Конструктивные  конфликты способствуют повышению  стабильности функционирования  организации в новых условиях  внешней среды за счет перестройки  ее функций и структуры и  установления новых связей. Деструктивные  конфликты способствуют разрушению  установившейся нормы и возвращению  к старым нормам или углублению  проблемной ситуации. Участники  деструктивных конфликтов затрачивают  свою энергию на то, чтобы контролировать  друг друга или оказывать друг  другу противодействие. Выделяются  также конфликты деструктивно-ситуативные  (его участники стремятся к  личной выгоде) и деструктивно-тотальные  (в которых участники добиваются  престижа или власти). И в том  и в другом случае стремления  участников противоречат общим  интересам коллектива, поскольку  они добиваются своих целей  средствами, не одобряемыми в  обществе.

    Горизонтальный  конфликт

    Первым  в классификации по уровням идет горизонтальный конфликт: "равный против равного". Типичные горизонтальные конфликты -  конфликт между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между двумя учредителями. Механизм борьбы на начальном этапе разворачивания конфликта - "выиграть-проиграть". Однако чем сильнее взаимозависимость участников конфликта, тем сильнее тенденция к переговорам и сотрудничеству и к переходу к следующим фазам конфликта.  

    В системе “равный-равный” наиболее частыми являются следующие проблемы, которые и приводят к конфликтным  взаимодействиям.

1. Распределение задач и ответственности. Очень характерны пререкания подразделений, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил. Характерно стремление переложить ответственность на других.
2. Разные цели и интересы отделов с различными функциями. К примеру, производство требует времени, а сбыт - быстрой поставки.
3. Зависимость от общих служб и ресурсов. Возникает тенденция создавать "дубликаты" - свои собственные службы, к примеру, иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.
4. Различия в престижности работы. Внутри фирмы одни отделы более одобряются, другие - менее. К примеру, в привилегированном положении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж, которые "для всех" зарабатывают деньги.  

    Как можно изменить систему "равный-равный", чтобы уменьшить потенциальные  конфликты?

1. Изменение отношений

• Явно и определенно разграничить отделы и провести            "демаркационную линию"
• Усилить роль центральной власти в вопросах разграничения отделов
• Установить равновесие отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности или усиления "самого слабого" звена
• Объединить отделы во главе с одним управляющим

2. Улучшение координации задач

• Разделить задачи между отделами
• Улучшить процедуры координации между ними  
• Создать буферные запасы, чтобы подразделения сами планировали деятельность