Роль бюджета в системе управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3        СОСТАВЛЕНИЕ  БЮДЖЕТА И УЧЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

 

3.1     Роль бюджета  в системе управления

 

Одним из основных элементов управления предприятием является управление финансами. В зависимости от того, как поставлено дело в этом направлении, во многом будет складываться эффективность и прозрачность деятельности предприятия.

Финансовый менеджмент – понятие многогранное и включает в себя множество инструментов.

Среди них можно отметить:

– бюджетирование,

– финансовый анализ;

– инвестиционный менеджмент;

– менеджмент привлечения заемных средств;

– менеджмент размещения временно свободных средств;

– лизинг;

– страхование;

– банкротство и т.д.

Среди всех перечисленных инструментов бюджетирование занимает ведущее место, так как для того, чтобы управлять финансами, необходимо:

1) обеспечить полный контроль над денежными потоками;

2) уметь планировать и прогнозировать те или иные ситуации.

Например, нередко появляется необходимость в управлении временно свободными денежными средствами или привлечения заемных средств.

Таким образом, бюджетирование является мощным инструментом не только планирования, но и управления, поэтому внедрение процесса бюджетирования является жизненно важным для компании независимо от формы собственности, отрасли, в которой она действует, и ее размеров.

Для того чтобы умело управлять финансами, необходимо иметь определенные знания о собственных финансах, например:

– о природе их происхождения;

– об эффективности их использования;

– о достаточности финансовых ресурсов;

– о необходимости в них в каждый промежуток времени и т.д.

Как показывают исследования различных авторов, знание финансов компании и умение ими управлять позволяет избежать до 20-30% потерь от общей суммы доходной части бюджета. В этом и помогает разобраться руководителям и сотрудникам финансовых служб такой раздел финансового менеджмента, как бюджетирование.

Отметим наиболее значимые и важные задачи, которые помогает решить бюджетирование:

1) Годовые бюджеты, а также полугодовые, квартальные и ежемесячные являются, соответственно, тактическими и оперативными инструментами реализации стратегических целей и задач.

2) План-фактный анализ исполнения бюджета позволяет проводить корректировку поставленных стратегических целей и задач (конечно, при условии, что построение бюджетов было привязано к стратегии).

3) Бюджетирование является мощным инструментом управления, а также осмысления и переосмысления бизнеса.

4) Устанавливает связь между организационно-функциональной структурой компании и центрами финансовой ответственности.

5) Повышает эффективность деятельности компании.

6) Играет большую мотивирующую роль в достижении стратегических и тактических задач.

При анализе бюджетного планирования в ГККП «Ясли –сад №24 города Аксу» были сделаны следующие выводы:

Бюджетное планирование в этой организации сводится к повторению динамики прошлых лет. В этом случае планы по доходам могут оказаться некорректными: при более глубоком анализе может оказаться так, что достичь можно было и более высоких показателей. И наоборот, эти планы, выполнимые в прошлом периоде, могут оказаться непосильными в следующем.

Очевидно, что при планировании абсолютно не учитываются реалии рынка: емкость, динамика роста, анализ конкурентов и т.д. То есть принятие решения по утверждению финансового плана является неотработанным процессом, а потому решения нельзя назвать корректными.

Развитие компании предполагает и увеличение расходов, при чем на начальных стадиях внедрения проекта они далеко не всегда покрываются полученными доходами. Однако процесс модернизации, развития, внедрения новых продуктов, т.е. долгосрочного повышения конкурентоспособности предприятия (следует читать: реализации стратегических планов компании, что является приоритетом № 1), упирается в отсутствие финансовых средств, т.к. из-за недостаточного количества доходов экономисты вынуждены уменьшать и расходы.

Для того чтобы не случались описанные выше ситуации, необходимо бюджетное планирование осуществлять в жесткой привязке со стратегическими планами. При этом нет необходимости проводить все перечисленные работы. Все эти факторы должны быть учтены при проведении работ по стратегическому планированию. Поэтому достаточно сделать только привязку принимаемых бюджетов к стратегии компании. Годовые бюджеты разрабатываются на основе утвержденной карты системы сбалансированных показателей (ССП) на среднесрочный период. Напомним, что система сбалансированных показателей строится на основании принятых стратегических планов и является инструментом по их достижению.

Первой плоскостью разработанной карты ССП является плоскость «Финансы». В ней имеется достаточный перечень необходимых финансовых ключевых показателей результативности (КПР), которые необходимо достигнуть и на которые необходимо опираться при составлении бюджета на следующий год. С помощью карт ССП возможно построение бюджетов как по компании в целом, так и добиться необходимой степени детализации по разным направлениям (структурным подразделениям, функциям).

На основании утвержденного бюджета строятся карты системы сбалансированных показателей на соответствующий период с дальнейшей разбивкой показателей по кварталам и месяцам. В результате на основании ежемесячных отчетов по ССП компания получает возможность оценивать свою деятельность не только по финансовым показателям, но и по нефинансовым. Это дает возможность более объективной и разносторонней оценки сложившейся ситуации.

Таким образом, достигается очень важная задача выполнения оперативной деятельности в соответствии с тактическими и стратегическими целями компании.

Материал подготовлен из расчета, что читатель достаточно хорошо ознакомился с содержанием прошлых номеров журнала (№ 1-7), касающихся принципов построения стратегии, ССП и ее четырех плоскостей.

Бюджетирование дает возможность управления. Другими словами, при помощи бюджетов появляется возможность:

• анализа достижения поставленных целей (причем как финансовых, так и нефинансовых);
• выявления причин, приведших к той или иной ситуации;
• внесения корректирующих мероприятий;
• контроля над реализацией поставленных планов;
• мотивирующей роли (необходимость достичь той или иной цели) и т.д.

Таким образом, бюджетное управление обладает достаточно широким спектром возможностей и тесно соприкасается с другими видами управления, которые взаимно дополняют друг друга:

• стратегическое управление при помощи системы сбалансированных показателей;
• процессное управление;
• функциональное управление.
• В результате руководители принимают наиболее важные для компании управленческие решения. Эти решения могут быть самыми разными, например:
• увеличение или снижение плана по доходам;
• увеличение или снижение расходной части бюджета;
• соответственно изменение инвестиционной и/или финансовой политики компании;

Бывали случаи, когда менеджеры на основании полученной информации принимали решения об отказе от того или иного направления или, наоборот, о повышении приоритетности данного бизнеса.

 

 

 

3.2 Классификация бюджетов

 

Бюджеты могут помочь руководству и менеджерам компании получить ответы на достаточно сложные и злободневные вопросы. Встречается достаточно много компаний (как мелких и средних, так и крупных), в которых бюджетирование, на первый взгляд, поставлено. Однако отчетность, которую получают бухгалтера, не только не дает адекватной информации для принятия управленческих решений, но и подталкивает к принятию необоснованных и спонтанных решений.

Поэтому залогом принятия корректных управленческих решений будет служить правильно поставленная система бюджетирования. Для этого, прежде всего, необходимо разобраться в самых разных направлениях деятельности компании:

• прежде всего в самом бизнесе;
• в стратегический приоритетах, целях и задачах компании;
• в условиях достижения этих целей;
• в протекающих бизнес-процессах;
• в модели организационно-функциональной структуры;
• в выстраивании адекватной финансовой структуры.

Разобравшись во всех этих направлениях деятельности компании, можно будет понять, какие приоритеты есть у компании и какой должна быть система бюджетного управления.

Основной бюджет сформирован из трех видов бюджетов:

• бюджет движения денежных средств;
• бюджет доходов и расходов;
• бюджет по балансовому листу.

Необходимо учесть, что состав бюджетов – как основных, так и операционных индивидуален для каждой компании и составляется из соображений необходимости, удобства и полноты информации. Так, в основной бюджет могут входить и другие бюджеты, например, бюджет капитальных вложений или любые другие. То же самое справедливо и для операционных бюджетов. Их состав, регламент внедрения и принятия утверждаются каждой компании индивидуально.

Существуют различные виды бюджетов:

• основной бюджет;
• местный бюджет;
• республиканский бюджет;
• операционный бюджет;
• финансовый бюджет;

Основной бюджет (главный бюджет) состоит из интегрированных друг с другом бюджетов, отражающих различные стороны будущей деятельности.

Размер и содержание бюджета зависят от особенностей подразделения. Чтобы бюджет был гибким, рассматриваются ожидаемые, оптимистические и пессимистические значения.

Менеджер любой компании должен составлять бюджет продаж, бюджет прямых материалов, бюджет прямого труда, бюджет производства, бюджет производственных накладных расходов, бюджет реализации и административных расходов, бюджет себестоимости с выходом на бюджетирование финансовой отчетности. Основной бюджет делится на операционный бюджет, финансовый бюджет денежных средств и бюджет капитальных вложений.

В соответствии с положениями Бюджетного кодекса, республиканским бюджетом является централизованный денежный фонд, который формируется за счет соответствующих поступлений. Расходы республиканского бюджета предназначаются для реализации общереспубликанских направлений государственной политики, а также финансового обеспечения задач и функций центральных государственных органов, подведомственных им государственных учреждений (к примеру, Правительство РК и Министерства, Парламент, Верховный суд, органы непосредственно подчиненные Президенту РК и т.п.). Принятие республиканского бюджета сопровождается утверждением Закона.

Местный бюджет — форма образования и расходования денежных средств, предназначенных для финансового обеспечения задач и функций местного самоуправления.

Операционный бюджет используется для расчета затрат на производимую продукцию или оказываемые услуги, анализирует производственные и операционные аспекты бизнеса.

Финансовый бюджет анализирует соотношение активов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыльности.

 

3.3 Бюджет прямых затрат  на оплату труда

 

Прямые затраты на оплату труда представляют собой затраты на заработную плату основного производственного персонала.

Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.

В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части:

–  фиксированную часть оплаты труда;

– сдельную часть оплаты труда.

ГККП «Ясли – сад №24 города Аксу» начисляет зарплату воспитателям по ставкам согласно их категории, рассчитав их рабочие часы подсчитаем, что с 1 января в среднем нормативное значение затрат на оплату труда составит 1150000 тенге. В среднем час труда оплачивается 800 тенге. Бюджет прямого труда будет выглядеть следующим образом (таблица 1).

 

 

 

 

Таблица 1 – Бюджет прямого труда ГККП «Ясли – сад №24 города Аксу»

 

Показатели	Январь	Февраль	Март
Фактически отработанные часы	1200	1300	1600
Начисленная заработная плата	942000	106300	1300000
Выплаченная зарплата	115000	115000	115000
Итого зарплата	115000	115000	1300000

 

 

Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения. График погашения по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график погашения задолженности за материалы.

В настоящее время развитие рыночных отношений привело к необходимости совершенствования бухгалтерского учета, в том числе учета труда и его оплаты. Это требует введения новых форм документов, либо совершенствования существующих форм.