Реинжиниринг как система преобразований в организации

Как бы ни был могуществен реинжиниринг как методология конфигураций, он не приведет к успеху без расширенного планирования, измерения и разбора. Предпосылкой реинжиниринга является то, что организация может переменяться таковыми темпами и методами, какие ранее нереально было себе доставить. Реинжиниринг может содействовать этому, ннежели есть точное понятие о будущем, чин, методология для его реализации и мишень.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2.ТЕОРИЯ РЕИНЖИНИРИНГА НА ПРАКТИКЕ

 2. 1. Реинжиниринг в современной России

Реинжиниринг нужен российскому предпринимательству, так как ему требуются значительные конфигурации. При этом для большинства компаний нужен переломный реинжиниринг.

Употребительно к специфике русской экономики рекомендуется приступать с пробного проекта в той сфере деловитости, в которой он может доставить подабающий успех. Управление компании сумеет поставить при этом вероятные итоги внедрения методологии на остальных сферах деловитости организации. Осуществление проектов реорганизации процесса коммерциала приводит к значимым изменениям в его способах в организации. Потому главное смысл получает управление действием конфигураций. Тут недопустимы лишняя скорость, недостающее оплачивание либо неспособность учитывать внутреннее противодействие сменам.

Главными элементами процесса управления переменами являются критика готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Обязаны существовать верно определены роли служащих, участвующих в процессе конфигураций.

Инициаторы преображений должны обладать возможности для принятия решений об конфигурациях и переменять их в жизнь. Очень принципиальна и роль людей, какие не имеют формальной власти в организации, однако имеют все шансы применять родное воздействие в коллективе для инициирования процесса конфигураций. Консультанты дают для Рф последующую методику применения потенциала реинжиниринга:

1. Определение  направленности развития коммерциала. На этом отрезке организация  уточняет цели и взгляды собственной  деловитости, постановляет разряд  принципиальных вопросцев, к примеру определение главных базаров, групп клиентов и их главных потребностей. При этом разрешено опознаться на итоги работы соперников либо эксперимент остальных компаний.

2. Определение  масштаба и окончательных целей  проекта, для что употребляются  средства разбора и моделирования, к примеру, диаграммы потоков  данных и способа сопоставления  текущих итогов деловитости с  планируемыми на период опосля завершения проекта.

3. Планирование  процесса, исполняемое спецами, какие работают над проектированием отдельных действий. При этом ставятся такие цели, как ограничение продолжительности производственного цикла, оптимизация функции18 контроля и т. д. Определяется система оценки процесса и контроля за его эффективностью.

4. Определение  структуры организации и кадровой  политики. Нужно конкретизировать  инфраструктуру для снабжения  действенного функционирования  новейших действий. Необходимо проверить  и найти организационные и  кадровые последствия предлагаемого  решения. Принципиально определить, какие взгляды корпоративной  культуры следует лакнуть в базу новейшей организационной модели. Это несомненно поможет найти разные структурные единицы, рабочие отнощения, расположение возможностей, дозволит предсказать численность и виды должностей, нужный степень квалификации служащих и надобность в их обучении. Здорово еще сотворить модель кадрового планирования.

5. Технологическая  помощь, когда формулируются запросы  к многофункциональным, техническим  и эксплуатационным чертам новейших  технологий и оценивается их  действие на работу организации. На основании этого делается  отбор технологий, действенных для  предоставленной организации.

6. Определение  физиологической инфраструктуры, когда  выявляются свойства помещения, оснащения,(состав, размещение, предназначение, многофункциональные индивидуальности и др. ), согласуются планы и проекты помещений и нужных систем жизнеобеспечения(энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т. д. ).

7. Воплощение  внутренней политики компании  и критика воздействия работающего  законодательства. Определяются сферы, в каком месте для реализации  выбранных решений нужны конфигурации  во внутренней политике. Как верховодило, надобность в таковых конфигурациях  выявляется на наиболее ранешних шагах проекта и необходимо как разрешено ранее постановить, может быть ли модифицирование политики либо же следует основывать новейшие процессы на базе уже имеющихся.

8. Мобилизация  ресурсов для воплощения проекта, когда гарантируется планирование  новейших действий для получения  очень стремительной и действенной  отдачи. Составляется конечный бюджет  издержек(в том числе капитальных и издержек на реализацию), оцениваются достоинства и опасности, связанные с каждым бизнес- решением. Внедряется стратегия управления действием конфигураций для снабжения удачной реализации проекта. Чин работы призван укреплять цели, сроки, трудности, ресурсы и серьезных сообразно любому течению. Нужно применять автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их исполнения.

9. Введение. В процессе реинжиниринга возникает  вероятность заслуги скорого фуррора при наименьшем привлечении ресурсов.

В русских критериях стратегическая задачка компании — средством воплощения комплексной програмки реинжиниринга, включающей высококачественное улучшение главных бизнес-процессов с одновременным внедрением новейших информационных технологий, достигнуть модернизации и немаловажного повышения эффективности коммерциала.

 

 

2.2.Реинжиниринг, как инструмент вывода предприятия из кризисного состояния

 

После разработки стратегии антикризисного развития должны быть созданы условия ее практической реализации. Это требует решения комплекса задач, согласующихся с целями антикризисного развития, определения требуемых ресурсов, вовлечения персонала предприятия в планируемую систему мероприятий, изменения организационной структуры предприятия, перепроектирования бизнес-процессов. Искусство антикризисного управления заключается в том, чтобы на основе результатов мониторинга эффективности бизнеса предприятия ранжировать задачи, требующие решения, по степени важности, обеспеченности ресурсами, по степени эффективности воздействия на экономические результаты предприятия, по степени реализуемости и т.д.

Необходимо признать, что реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) – это средство, одно из многих, имеющихся в распоряжении менеджеров, которые заинтересованы в улучшении работы своих организаций. Он может помочь достичь значительных изменений и улучшений, так же как и большинство других средств, но остается всего лишь инструментом. РБП строится на проектной основе; это не теория, хотя и далеко не самый совершенный и последовательный способ управления организацией.

Реинжиниринг определяется как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) предприятия для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях : стоимости, качестве, услугах и темпах развития. Необходимо определиться какими возможностями обладает реинжиниринг, как один из возможных инструментов вывода предприятия из кризисного состояния. Система антикризисного управления работает эффективно, когда обеспечивает гибкость и адаптивность управления, реализует склонность к усилению неформального управления, обеспечивает поиск эффективных форм управления и снижение централизации для оперативного реагирования на возникающие ситуации. 
     Основными посылками вывода предприятия из кризисного состояния являются следующие:

• Ограниченность времени, определяемая 12 месяцами (с возможным продлением процедуры до 18 месяцев).
• Необходимость получения существенных результатов в улучшении экономической деятельности предприятия в указанные ограниченные сроки.
• Ограниченность ресурсов предприятия.

Основной задачей реинжиниринга является фундаментальное переосмысление и радикальное изменение существующей работы для получения резких изменений в экономическом состоянии предприятия. Основные свойства системы антикризисного управления, первая и вторая посылки полностью согласуются с основной задачей реинжиниринга, третья посылка входит в некоторое противоречие, связанное с тем, что радикальные изменения требуют достаточных ресурсов. Однако оно может смягчаться путем правильного и ограниченного выбора процессов, подвергаемых реинжинирингу, исходя из достаточности имеющихся ресурсов. Для этого можно пользуются следующими рекомендациями М. Хамера:

• Необходимо выбирать те процессы, которые в наибольшей степени беспокоят предприятие.
• Выбирать процессы, которые являются жизненно важными для потребителей продукции и центральными для предприятия.
• Выбирать процессы, реинжиниринг которых имеет хорошие шансы на успех. 
  

Можно добавить, что это должны быть бизнес-процессы, существенное улучшение которых позволит, в первую очередь, привести в норму коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами, по которым формально ФСДН относит предприятие к разряду благополучных или неблагополучных (постановление правительства РФ №498 от 20.05.94г. и методическое положение ФСДН №31-р от 12.08.94).

В настоящее время существуют два методологических подхода к реинжинирингу. Первый, сформулированный его основателем М. Хаммером, предполагает полную реорганизацию предприятия, отбрасывая старые бизнес-процессы, как отжившие и не обеспечивающие должной эффективности, и создавая новые, как бы с «чистого листа». После того как предприятие провело реинжиниринг своих процессов, они должны поддерживаться и улучшаться, что требует новых целей и новых усилий для их достижения. Обычно эти цели значительно скромнее, чем цели реинжиниринга, и работа, требующаяся для их достижения, не имеет значительного влияния на эффективность работы предприятия. Эта работа по изменению компании локальна и не охватывает весь бизнес. Однако усовершенствование бизнес–процессов должно продолжаться, так как это очень важно для всего предприятия в «беге на длинную дистанцию». Т.Давенпорт для того, чтобы описать различие между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса, использовал следующую систему различий между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса.

Таблица 2.2

Система различий между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса

 

Наименование параметра	Усовершенствование	Реинжиниринг
Начальная точка	Наращиваемый	Радикальный
Частота изменений	Непрерывно/    единовременно	Единовременно
Требуемое время	Короткое	Длительное
Направление	Снизу–вверх	Сверху–вниз
Охват	Узкий, на уровне    функций	Широкий, межфунк-    циональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Статистическое    управление	Информационные    технологии
Тип изменения	Культурный	Культурный/    структурный

 

Видно, что реинжиниринг бизнес–процессов осуществляется один раз в течение нескольких лет. После завершения реинжиниринга предприятие становится объектом для усовершенствования. Сопоставление различий также показывает, что усовершенствование осуществляется внутри одного подразделения (функции), в то время как реинжиниринг касается всего предприятия. Большинство каждодневных усовершенствований выполняется отдельными исполнителями в конкретных подразделениях, т.е. усовершенствование выполняется снизу–вверх, в то время как реинжиниринг может быть реализован только сверху–вниз, т.е. по указанию и под управлением высшего руководства предприятия.

К недостаткам реинжиниринга надо отнести его сложность, определяемую большой неординарностью работ по изменению бизнес- процессов, требующих наличия персонала очень высокой квалификации, требующих значительных затрат на выполнение работ и значительного времени, что в условиях антикризисного управления является дефицитом.

Второй подход в виде «легкого» реинжиниринга был сформулирован позже Т. Дейвенпортом. Предлагается на основе тщательного изучения эффективности и нереализованности «прошлых» бизнес-процессов произвести их перепроектирование в более мягкой форме с меньшими ресурсными и временными затратами. Недостатком такого подхода является интуитивное желание только улучшать существующие процессы, забывая о том, что многие из них безнадежно устарели и требуют новых подходов.