Реализация функции контроля в деятельности предприятия

25

и дополнить  идею Диснея. На такие обсуждения собирали не только топ-менеджмент, творческих работников, программистов, но и весь технический персонал. Диснею было не важно, кто подавал идею, которая могла привести его предприятие к успеху: главное, чтобы в процесс были включены все, начиная с простого дворника и кончая заместителем директора. Только тогда, по мнению Диснея, люди могли точно понять, какого результата от них ждет руководитель и работать с энтузиазмом. Это типичное проявление позитивной мотивации. Интуиция прирожденного руководителя не обманывала Диснея: сотрудники наперебой вносили новые предложения. В результате на предприятии появлялась команда единомышленников, которая должна была воплотить наиболее удачные идеи.

        Дисней использовал и материальные мотивы. Кстати, он одним из первых учредил систему поощрений не за высокую производительность труда, а за удачную инициативу. Этот прием и сегодня используется достаточно широко.

Мотивация на стадии реализации

       Умение Диснея воплощать новые проекты в реальность было столь же важно, как и его способность фантазировать и вдохновлять всех на эффективную работу. Дисней-Реалист отмечал: «Мы должны скрупулезно изучить новый проект, не только сам замысел, но и возможность его осуществления». Сотрудники начинали вносить предложения уже по реализации идеи с учетом реальной ситуации. Вставали вопросы: возможно ли осуществление идеи в современных рыночных условиях, и если возможно, то каким образом? Какие правила диктуют современные условия? Возникала необходимость в проведении маркетинговых

26

исследований, направленных на изучение потребностей рынка, анализа работы конкурентов и т.д.

      Кстати, к мысли о важности маркетинга в процессе продвижения на рынок нового продукта Дисней пришел не сразу. Ему, как руководителю, пришлось испытать и головокружительные взлеты и падения. Так после успеха «Белоснежки» Уолт хотел ставить два полнометражных мультфильма в год, но его организация не была готова к таким объемам. Его следующий проект - «Фантазии» потерпел финансовое фиаско, он абсолютно не был воспринят целевой аудиторией. Тяжелая политическая ситуация, перегруженность, а также незнание рынка буквально отправили компанию ко дну. Однако, Дисней умел учиться на своих ошибках и обладал способностью быстро корректировать стратегическую линию развития организации, он стал более внимательно относиться к исследованиям рынка. Отсутствие разногласий в команде, корпоративная культура, базирующаяся на сплочении персонала в команду единомышленников, особенный стиль руководства, помогали преодолевать кризисные ситуации. Система ценностей компании, разделяемая сотрудниками, давала концерну Диснея прочность и позволяла успешно развиваться.

Мотивация на стадии апробации

       После составления плана реализации проекта Дисней высказывал свои критические замечания. В данном случае речь идет об одном из проявлений негативной мотивации. Комнату, где проходило первое рассмотрение планов и работ, проведенных в выбранном направлении, сотрудники называли карцером.

     В «карцере» новые идеи и разработки не встречали того радушного

27

приема, который они находили у Диснея-Мечтателя  и Реалиста. Здесь ценился только готовый качественный продукт, который  мог пользоваться спросом на рынке.

        Функции критики заключаются не в отрицании и разрушении, а в том, чтобы гарантировать соблюдение определенных критериев для того или иного рыночного продукта. Психологи отмечают, что положительная реакция Критика зачастую дает более весомую мотивацию, чем такая же реакция Реалиста или Мечтателя. Разумеется, критика должна быть конструктивной, т.е. включать в себя ответы на два основных вопроса: «Что у нас получилось?» и «Что нужно совершенствовать?»

       У Диснея это проявлялось так: после выявления успехов, он грозно изрекал: «Каждый обязан внести свою лепту в наш общий проект, иначе он превратится в простого исполнителя. Что нужно сделать, чтобы изделие стало более качественным? С какими трудностями можно столкнуться при реализации нашей продукции?» Эти вопросы заставляли подчиненных совершенствовать свою работу.

       Процесс позитивной мотивации и негативного мотивирования Критика не прерывался до тех пор, пока не появлялся готовый высококачественный продукт. Тогда Дисней говорил: «Это лучшее, на что мы способны».

        Постоянный переход от позитивной мотивации, которая, заметьте, занимает две трети времени работы над проектом, к негативной приводил к тому, что сотрудники были заинтересованы не только в работе как таковой, но и в личном росте, профессиональном развитии. Дисней сумел успешно внедрить принципы «абсолютного качества» и «обучающейся организации», позже описанные Питером Сенжем, почти за пять лет до того, как они получили всемирное признание.

28

8.Проблема  фирмы «Ветфарм»

       Как замотивировать менеджеров по продажам, чтобы они больше зарабатывали и для себя, и для компании? Эта проблема стала настоящей головоломкой для руководителей дистрибуторской фирмы «Ветфарм». Сейлз-менеджеры компании "Ветфарм" продают ветеринарные препараты и получают оклад за выполнение плана. За продажи сверх плана — процент от объема реализации.

       Компания собирается увеличить число поставщиков и закупать больше товара. В новых условиях выполнить план менеджерам будет проще, ведь компания станет более привлекательной для клиентов. В итоге работать менеджеры будут меньше, а получать столько же. Это не совсем справедливо. Надо придумать такую мотивационную схему, чтобы сотрудники получали по заслугам, а доходность компании выросла сопоставимо с вложениями в закупку нового товара.

      Решением этой проблемы стало:

      1. Разделение функционала менеджеров. Формирование должностей менеджеров, отвечающих за развитие продаж и за обслуживание существующих клиентов.

       2. Закрепление территорий продаж  за менеджерами, исходя из оборота по территории, перспектив роста продаж.

      3. Внедрение четкой и прозрачной процедуры планирования. Напряженность планов продаж должна быть высокая, но реалистичная. Обучение менеджеров процедуре планирования. Обкатка процедуры планирования в течение 3-6 месяцев в тестовом режиме.

29 

  4. Формирование  групп продаж, где ведущим менеджером  по территории становится специалист, отвечающий за развитие продаж. Закрепление за ним людей, отвечающих  за обслуживание существующих  и вновь привлеченных клиентов. Численность менеджеров, отвечающих за сопровождение, определяется исходя из трудоемкости норм обслуживания клиентов.

      5. Создание системы мотивации. У менеджеров, отвечающих за развитие, переменная часть (бонус) является основной частью дохода (не менее 1 к 3) по отношению к фиксированной (окладу). Бонус выплачивается только в случае достижения плана продаж группы и отдела. Размер его зависит от экономических показателей: оборота и рентабельности продаж. Менеджеры, отвечающие за сопровождение клиентов, в основном, получают фиксированный доход, а переменная часть зависит от степени выполнения плана продаж своей группы.

9.ОАО «Газпром»

      В современных условиях дальнейшее уверенное развитие «Газпрома обусловлено экономической и социальной мотивацией труда: успешным подбором, подготовкой и развитием персонала, его социальной защищённостью, совершенствованием механизмов страхования, пенсионного и медицинского обеспечения, системой социальных льгот и услуг работникам.

      Среди приоритетных качеств персонала, необходимых для реализации стратегии бизнеса и достижения стратегических целей компании, определены высокий профессионализм, направленность на достижение конечных результатов бизнеса, ориентированность на использование и продвижение инноваций, способность к быстрому обучению,

30

инициативность, приверженность корпоративным ценностям.

      Потребность ОАО «Газпром» в персонале требуемого качества удовлетворяется, главным образом, за счёт обучения персонала, развития у работников необходимых навыков и компетенции, переподготовки персонала для эффективной работы в новых сферах деятельности. Реализация обучения осуществляется посредством функционирующей и интенсивно  развивающейся системы непрерывного корпоративного обучения. Содержание обучения основывается на стратегии развития компании, бизнес-планах предприятий, перспективах развития техники и технологии газовой промышленности.

       Администрацией ОАО «Газпром» и руководством его дочерних предприятий уделяется большое внимание подготовке молодых специалистов. Главная цель обучения резерва - подготовить новый тип руководителя, в совершенстве владеющего знаниями, которые необходимы для успешной и эффективной работы в условиях рыночной экономики, при сохранении и приумножении лучших традиций  подготовки руководителей отечественной газовой промышленности. Для достижения этой цели в  «Газпроме»  была создана «Школа резерва кадров руководителей».

      «Стратегическая цель кадровой политики ОАО «Газпром» -  создание системы управления персоналом, базирующейся на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов компании с интересами работников. Это нашло своё отражение в разработанной и утверждённой Правлением в августе 2003 года Программе повышения социальной престижности работы в ОАО «Газпром».

31

10.ВТБ-24

       Один из крупнейших розничных банков ВТБ-24 со второго полугодия вводит новую для российского рынка систему мотивации сотрудников. Размер премий всех менеджеров будет рассчитываться на основании показателей качества работы с клиентами, рентабельности и объемов продаж.

      О введении новой системы мотивации сотрудников ВТБ-24 предправления банка Михаил Задорнов рассказал в интервью, опубликованном на сайте банка. "Со второго полугодия по всей сети критерии качества обслуживания становятся наряду с объемами продаж и рентабельностью ключевым показателем, на основании которого будут выплачиваться квартальные и годовые бонусы всем работникам банка",— заявил господин Задорнов. По его словам, система мотивации будет изменена в связи низким качеством работы банка с клиентами.

      Старший вице-президент ВТБ-24 Надежда Филиппова пояснила "Ъ", что премия сотрудникам, рассчитанная на основании показателей объемов продаж и рентабельности, будет корректироваться с помощью коэффициента качества клиентского сервиса. "Он будет формироваться на основании телефонных опросов клиентов и результатов контрольных закупок (мистери-шопинг),— пояснила госпожа Филиппова.— Мистери-шопинг будут проводить независимые эксперты по единой схеме в ВТБ-24 и 11 банках-конкурентах, далее формируется общий рейтинг, результат третьего банка в рейтинге принимается за целевой показатель". Новый способ расчета премий будет применяться и к членам правления банка, подчеркнула госпожа Филиппова.

       Для адекватного расчета коэффициента ВТБ-24 придется проверить

32

минимум 10% собственных отделений (на 30 июня сеть составляет 418 точек), подсчитывает гендиректор рекламного агентства EuroPublicity Вадим Кудряшов. "Стоимость  разового исследования для такого банка, как ВТБ-24, может составлять около $100 тыс.",— добавляет господин Кудряшов. Если учитывать, что исследование придется проводить еще в 11 банках, его стоимость может дойти до $200 тыс. В ВТБ-24 "Ъ" заявили, что планируют проводить такие исследования несколько раз в год.

       На столь радикальные способы изменения мотивации ВТБ-24 толкнули серьезные проблемы с качеством обслуживания, характерные для него как для банка с высокой долей госучастия. В "народном рейтинге" сайта Банки.ру ВТБ-24 занимает 81-е место и выигрывает только у Ситибанка. Подобные проблемы актуальны и для Сбербанка, который неоднократно заявлял о необходимости повышения качества розничного обслуживания и планирует для этого разгрузить дополнительные офисы, передав до 30% платежей на аутсорсинг.

11.Компания  «PROMA»

       Компания существует с 1993 года и на сегодняшний день производство компании - одно из самых мощных в России. Более того, два года назад, после слияния («PROMA» и «Оконный Супермаркет»), мы стали одним из крупнейших Европейских производителей пластиковых (ПВХ) окон и дверей.

      За 15 лет работы компания выросла в несколько десятков раз. В компании работает более 300 человек. Программа ее регулярных поставок превышает 4000 наименований. Компания располагает одним из крупнейших в Восточной Европе складом комплектующих площадью более 3000 м. кв. и рабочей высотой 10 метров.

33