Развитие системы профессиональной подготовки и переподготовки персонала АПК

Проведя аттестацию по новой схеме, «Птицефабрика Северная»  получила значительный объем материала, который требовал своего осмысления.

Значительный  объем полученной информации требовал быстрой обработки. Расчеты всех оценок и рейтингов были трудоемки, потребовалось создание специального программного продукта для обработки  результатов аттестации и хранения информации.

Получен большой  объем дополнительной информации: оценка сотрудниками положения дел в  компании, предложения по улучшению  бизнеса, критические замечания  к руководству и тому подобное.

Эта информация потребовала быстрого реагирования, так как у сотрудника могло возникнуть ощущение, что его информация невостребована. Это повлекло организацию индивидуальных собеседований с сотрудниками по обсуждению их предложений и пожеланий, что создавало определенные проблемы.

«Мы научились измерять ОТНОШЕНИЯ, но вопрос оценки знаний и навыков, по-прежнему оставался открытым. Сложность заключалась в том, что КАЧЕСТВЕННЫЕ оценки и рейтинги, не позволяли корректно сравнивать сотрудников между собой и, главное, не позволяли оценивать потенциальные возможности дальнейшего использования сотрудника».

Выработался список проблем, над решением которых надо было работать дальше:

Объективизации  оценки знаний, навыков, умений сотрудников

Большей объективизации системы ОТНОШЕНИЙ сотрудника. Мы использовали две составляющие: отношения сотрудника к себе, отношения в системе руководитель - сотрудник. Оставалась последняя составляющая: система сотрудник - коллеги.

Необходимо разделить  профессиональную и человеческую составляющие в оценке сотрудника (он может быть очень хорошим человеком, но не слишком хорошим профессионалом).

На основе аттестации необходимо получить возможность планирования карьерного или профессионального  роста сотрудника, возможных направлений  его дальнейшего использования.

Технология аттестации в свете полученной аналитической информации должна была отвечать следующим параметрам:

- Объективно  оценивала профессиональные знания, навыки, умения сотрудников;

- Позволяла разделить  профессиональные качества и  общечеловеческие

- Позволяла планировать:

карьерный и  профессиональный рост сотрудника; обучение сотрудника; цели сотрудника на аттестационный период; гибко и прозрачно увязывать  результаты, денежные доходы и бонусы.

Общий вид аттестации представляет собой 3 основных этапа:

1) Общая оценка сотрудника, включающая оценку руководителем и самооценку сотрудника.

Руководитель  оценивает подчиненного по 11 качественным критериям: выполнение задач, поставленных на аттестационный период (достижение установленных показателей в  деятельности); профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития; качество выполняемой работы, отношение к работе.

2) Надежность  в работе, готовность идти на  встречу потребностям предприятиях  пожеланиям руководства

3) Работоспособность

1. Умение работать  в команде, умение ладить с коллегами, не конфликтность, готовность помочь коллеге, умение пойти на встречу;

2. Стремление  к самосовершенствованию, желание  профессионального роста;

3. Потенциальные  возможности продвижения по службе;

4. Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с

личными затратами, переносимыми трудностями;

5. Лояльность  по отношению к предприятию,  способность поставить интересы 

компании на первое место, честность;

6. Общая удовлетворенность  сотрудником.

Заполняя общий  бланк аттестации, руководитель обязан не только определить балл, но и рейтинг (место в группе) для каждого сотрудника, а также дать пояснения по критериям с низким баллом или рейтингом.

Аналогичный бланк  заполняет сотрудник на себя. Критерии остаются теми же, но переформулированными для работника, за исключением пункта 11, который изменен на: «Степень Вашей удовлетворенности работой на предприятии».

Таким образом, на каждый критерий мы получаем три  оценочных значения:

Ор - оценка руководителя

Ос - оценка сотрудника

Р - рейтинг сотрудника в группе по оценке руководителя.

Кр - коэффициент  рассогласования

При анализе  результатов можно наблюдать  не только количественную оценку отношений, но и количественную оценку рассогласования  позиций руководителя и сотрудника.

(Ор1 - Ос1) + (Ор2 - Ос2) +…+ (Ор11 - Ос11) = Кр 

Была выявлена прямая связь между величиной  Кр и рейтингом сотрудника. Чем  выше Кр, тем, как правило, был ниже рейтинг сотрудника в группе, по оценке руководителя. Следовательно, Кр позволял выявлять конфликты, на ранних стадиях их зарождения (подчас даже тогда, когда стороны, еще не вступили в открытую, «горячую» стадию).

Возможность сотрудника указать в бланке свое мнение и  оценку деятельности совей, руководителя, коллег позволяли судить о проблемах и настроениях данного сотрудника. Так примерно 15% сотрудников, отмечали нежелание продолжать профессиональное образование, 45% сотрудников, из числа тех, кто хотел продолжать свое развитие, не смогли пояснить, каких именно знаний им не хватает. Именно это и подтолкнуло компанию более тщательно подойти к организации второго этапа процедуры аттестации - оценки знаний, навыков и умений.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3 Оценка  профессиональных знаний, навыков,  умений.

Данный этап проводится в виде экзаменов. Они  необходимы для того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость его дальнейшего обучения (чему и в какие сроки необходимо учить сотрудника).

Отдельным пунктом  в экзаменационную оценку входят итоги выполнения практической работы (плановые задания, дебиторка, объемы продаж, количество обработанного товара и прочее).

Экзаменационные задания разрабатывались на основе анализа деятельности различных  категорий сотрудников, выделения  основных компетенций, необходимых  знаний, навыков, умений. На основе такого анализа деятельности были составлены программы экзаменов для основных категорий сотрудников. В программу были включены те вопросы, которые непосредственно связаны с деятельностью данного сотрудника.

Соответственно, для каждой категории сотрудников разработана своя программа, и по мере роста категории, эта программа усложняется. Данная работа продолжается и в настоящий момент (для вспомогательных категорий).

Экзаменационные программы розданы сотрудникам, для того, чтобы они могли самостоятельно готовиться к экзаменам. Параллельно, с ними, в течение аттестационного периода, проводятся занятия по всем курсам, выносимым на экзамены.

Возможно несколько  попыток сдачи экзамена. Первая сдача - бесплатно (так как учебный центр, который организует прием экзаменов, работает по хозрасчетной схеме), повторные попытки - платные. Итак, мы получаем еще один показатель по аттестации - интегральную экзаменационную оценка.

3. Основные направления совершенствования подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров

В качестве направлений  по совершенствованию механизма  управления можно обозначить два  блока мероприятий: во-первых, касающиеся более полного использования  наличного качества рабочей силы; во-вторых, ориентированные на укрепление экономической базы обучения кадров ООО «Птицефабрики Северная». Надо сказать, что в основе первой группы - комплексное улучшение организации системы подготовки и переподготовки кадров на предприятии; во втором случае главным инструментом станут структурные изменения с целью рационального использования объемов финансирования и вложений в обучение персонала птицефабрики.

    В связи с этим представляются действенными следующие пути реализации двух указанных  направлений (или общие положения  предлагаемой технологии совершенствования):

• организация на предприятии самостоятельного производственного подразделения, в функции которого будет входить проведение конкурсного отбора высокоэффективных рационализаторских предложений;
• внедрение полного коммерческого расчета при работе с персоналом по правилу: «потребность в рабочей силе заданного качества - затраты на обучение - аттестация - оценка эффективности труда»;
• проведение единой кадровой политики, основу которой составляет непрерывное внутрифирменное развитие персонала с учетом вертикального его роста, создание резерва кадрового потенциала и всестороннего творческого профессионального развития по горизонтальным направлениям, освоения новых и вторых профессий, расширения зоны деятельности;
• применение системы материального поощрения за лучшее использование производственных фондов (как следствие, повышение уровня экономической эффективности производства в целом);

    Прежде  всего, подробно рассмотрим содержание первого блока - то есть организационные  механизмы максимального раскрытия и применения качественных характеристик персонала. Одно из таких комплексных предложений, ориентированных в дальнейшем на развитие качественной составляющей процесса обучения на птицефабрике . Лежащая в основе этой системы учебная программа (модуль) позволит для каждой категории работников предприятия установить строго определенный объём знаний и практических навыков, которые необходимы для качественного выполнения ими производственного задания и дополнительных функций в соответствии с квалификационными стандартами и требованиями, действующими на птицефабрике.

    Преимущества  внедрения модульной системы  обучения на предприятии:

1. гибкость, адаптивность к меняющимся условиям, позволяющая достаточно быстро реагировать на структурные сдвиги в экономике (опираясь на прогнозы потребностей рынка труда, обеспечивает подготовку рабочих кадров необходимого уровня квалификации, хорошо приспособлена для непрерывного обучения);
2. универсальность, которая позволяет обучать отличающиеся по уровню знаний и подготовки группы работников;
3. возможность самостоятельного индивидуального обучения;
4. ориентация на конечный результат;
5. большая эффективность с точки зрения качества приобретаемых трудовых навыков и меньшие затраты вследствие сокращения сроков обучения.

    По  моему мнению, применение модульной системы обучения на птицефабрике позволит, особенно в перспективе, при ускорении технических и структурных изменений в экономике, более гибко реагировать на потребности в квалифицированных рабочих кадрах. Поэтому речь должна идти не о единственном акте подготовки рабочих кадров по профессиям, а о внедрении модульной методологии на правах юридически оформленного непрерывного метода обучения рабочих кадров.

Следующее направление  совершенствования организации  обучения - уход от формализованного подхода в обучающей деятельности завода. Исходя из данных анализа количественного и качественного состава рабочих кадров на предприятии, можно заключить, что руководство ООО « Птицефабрика Северная» не придаёт значения основным элементам теории человеческого капитала. Ограниченность вызвана ориентацией на количественную информацию, с помощью которой отдел кадров пытается анализировать особенности процесса подготовки и переподготовки (вместо предпочтительного качественного подхода к структуре обучаемых и при оценке результатов обучения).

    Неформальное  обучение на предприятии должно производиться индивидуально и основываться на понимании кого учить, чему и как учить.  Необходимо определять также, каковы личные способности каждого рабочего к обучению, то есть какой материал и в какой форме подачи данный рабочий сможет усвоить быстрее и легче. Отсюда возможен дифференцированный подход к выбору методов, средств и места обучения (курсы, факультеты повышения квалификации, производственное обучение).

Следовательно, еще одно направление совершенствования  организации обучения, повышающее, в конечном счете, качество последнего - проведение социально-психологических исследований и опросов. Система повышения квалификации, чтобы быть эффективной, должна основываться на сборе информации «снизу», со стороны самих работников. На данный момент на «Птицефабрике Северная» отсутствует практика проведения опроса самих рабочих, в какой области они хотели бы повысить свою квалификацию - подача заявок на обучение является прерогативой мастеров, бригадиров, начальников цехов.