Развитие эккаунтинга в России

Показатели, формируемые в среде  традиционного бухгалтерского учета, в последние годы в значительной мере утратили ценность для менеджмента и инвесторов.

Не так давно всемирно известная  аудиторская компания PriceWaterhouseCoopers провела глобальный опрос среди  сотен институциональных инвесторов и фондовых аналитиков в 14 странах. Всего 19% опрошенных инвесторов и 27% аналитиков признали финансовые отчеты полезным инструментом выявления подлинной стоимости компаний. Составители отчетов (т.е. сами компании) с таким суждением вполне согласны. Только 38% руководителей фирм в США считают отчетность своих компаний полезной для принятия решений.

Картина даже еще драматичнее: в  таком же опросе представители высокотехнологичных  отраслей США и Канады лишь 7% инвесторов, 16% аналитиков и 13% руководителей фирм сочли данные финансовых отчетов  полезными для определения  подлинной стоимости.

В связи с этим многие известные  специалисты предлагают свои оригинальные идеи решения проблемы низкой информативности  существующих форм корпоративной отчетности.

Среди наиболее серьезных, можно сказать, фундаментальных  разработок, получивших достаточно широкое применение в учетно-аналитической работе корпораций, следует отметить систему сбалансированных показателей (The Balanced Scorecard, BSC), предложенную директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном (в настоящее время занимает пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative) и профессором Harvard Business School Робертом Капланом, а также предложенную специалистами фирмы PriceWaterhouseCoopers концепцию отчетности о стоимости (ValueReporting), включающую трехуровневую модель обеспечения прозрачности корпораций, которая дополняет традиционный набор стоимостных характеристик бизнеса информацией о нефинансовых результатах деятельности и о нематериальных активах.

По мнению автора, заслуживает определенного внимания проект изучения влияния нематериальных активов на показатели стоимости бизнеса, организованный профессором Барухом Левом в Стерновской школе бизнеса при Нью-Йоркском университете.

Рассмотрим примеры  внедрения BSC на российских предприятиях: ОАО «Северсталь», ОАО «Пермская ГРЭС», ДОК «Красный октябрь».

ОАО «Северсталь». Проект по внедрению BSC на предприятии начат  в 2008 году. К концу 2009 года проект был  полностью сконфигурирован: BSC имеет  трехуровневую структуру (уровень  компании, уровень дирекций, уровень  цехов, управлений и функциональных групп), общее количество карт свыше 50, показателей – более шестисот.

Такое большое количество индикаторов объясняется размерами  предприятия и высокой степенью каскадирования системы вплоть до отдельных  функциональных групп. Показатели на различных уровнях связаны между собой через механизмы декомпозиции и причинно-следственных связей. Результат: систематизация информации, мотивация сотрудников на достижение целей, повышение управляемости компании, организация контроля за развитием бизнеса.

ОАО «Пермская ГРЭС». Параллельно  с решением задач стратегического  управления на предприятии происходило  построение системы управления операционными  рисками, системы управленческого  учета и КИС (корпоративной интегрированной  системы). К каждой из них BSC предъявляла свои требования, они же должны были обеспечивать прозрачную и достоверную информационную основу для принятия своевременных управленческих решений.

Результат: разработана  и внедрена система стратегического  управления (трехуровневая структура), которая позволяет топ-менеджерам Пермской ГРЭС эффективно управлять реализацией стратегии, обеспечивает большую прозрачность управления предприятием.

ДОК «Красный октябрь». Концепция системы стратегического  управления на основе BSC отразила механизм разработки, реализации, мониторинга и корректировки стратегии, а также наметила дальнейшие шаги по совершенствованию системы стратегического управления: комплекс мероприятий по совершенствованию различных подсистем управления предприятием, таких, как планово-бюджетная система, системы управленческого учета, анализа финансово-хозяйственной деятельности, мотивирования.

Результат: актуализированы  стратегия и цели ДОК, разработаны  основополагающие документы по стратегии  предприятия, позволяющие создать целостную систему управления комбинатом, гибкую и эффективную систему мотивации персонала.

Каким образом BSC может  выступать инструментом стратегического  контроллинга? Ответить на этот вопрос поможет определение цели и задач  стратегического контроллинга.

Целью стратегического  контроллинга является гарантированное  продолжительное обеспечение существования  предприятия. Стратегический контроллинг  представляет собой, с одной стороны, деятельность сотрудников и, с другой стороны, создание инфраструктуры (предприятие, система, инструменты, формализованный процесс сбора, обработки и анализа данных) для поддержки стратегического планирования. При этом необходимо осуществлять процесс координации на предприятии. Особое внимание этой функции контроллинга уделяет немецкий теоретик, профессор Ханс-Ульрих Кюппер [6], называя ее первостепенной для предприятия.

Определим задачи стратегического  контроллинга и рассмотрим так называемый контроллинг-план (Controlling-Konzept). Круг задач  стратегического контроллинга включает [3]:

- стратегическое планирование;

- стратегический контроль;

Важным является тесное взаимодействие стратегического контроллинга с оперативным. Оно должно выражаться преобразованием стратегических целей  в оперативное планирование исходя из реальных возможностей предприятия.

Стратегическое планирование (рис. 1). Цель стратегического планирования — выработка конкурентоспособной  стратегии, причем контроллинг несет  ответственность за инструментальное и ориентированное на процесс  сопровождения процесса планирования.

 

 

Рис. 1. Процесс стратегического  планирования

 

Выделение контроллинга из стратегического менеджмента  предопределено прежде всего его  содержанием. Посредством системы  контроллинга предварительно готовятся  все данные и сведения. На основе этой информации менеджмент компании принимает соответствующие решения.

Таким образом, задачи контроллинга находятся в сфере  анализа релевантных данных об отраслевом развитии и ситуации на предприятии, а также осуществляется подготовка к будущим изменениям. Вместе с тем это менеджмент с его формированием стратегии и ее корректировкой.

BSC является не только  инструментом перевода стратегии  в действия, способом оценки эффективности  достижения стратегических целей,  но и центральным инструментом  в стратегическом контроле. В BSC для всех перспектив существуют ясные стратегические цели и для каждой из них установлены критические факторы успеха, достижение которых измеряется индикаторами [4].

Наряду со многими  успешными пользователями BSC существует небольшое количество фирм, в которых ожидания по поводу BSC исполняются только частично. Несмотря на случаи, в которых ожидания вообще были слишком завышены или были ошибки в планировании, проекты BSC терпят неудачу часто от того, что после внедрения не удается интегрировать BSC в будни деятельности предприятия и обеспечить ее непрерывное применение.

С этой проблемой столкнулось  описанное здесь предприятие SIG [5]. После успешной начальной стадии BSC наметилась угроза упадка: документы  формально заполнялись и о  них забывали.

Как реакцию на это  разработали контроллинг-план по управлению BSC. С помощью этого плана осуществлялась коммуникация, оценка, регулирование  и совершенствование BSC на длительный срок для наиболее полной реализации потенциала BSC.

Тем не менее проблема качества корпоративной отчетности остается открытой. По-прежнему ведутся дебаты, свидетельствующие о неудовлетворенности пользователей и новыми концепциями отчетности. Необходима система показателей, позволяющая с достаточной степенью точности прогнозировать успешность бизнеса в долгосрочной перспективе, иными словами - позволяющая определять стадию жизненного цикла бизнеса.

 

 Заключение

 

В современных условиях в жизнь  предприятий постепенно входит новое  понятие, называемое “эккаунтингом" (accounting). Это чрезвычайно емкое экономическое понятие, в основе которого лежит счетоводство - ведение бухгалтерского учета в соответствии с общепринятыми нормами.

Однако счетоводство - это лишь основополагающий элемент  эккаунтинга. Посредством счетоводства создается информационная база, необходимая для управления предприятием.

Профессиональная  деятельность, связанная с формированием  этой информационной базы, и называется эккаунтингом.

В это понятие входит работа: плановая; по составлению отчетности; контрольная; аналитическая. Таким образом, контроль является неотъемлемой частью эккаунтинга.

Содержание управленческой деятельности на российских предприятиях включает в себя прогнозирование, планирование, регулирование. В условиях формирующихся  рыночных отношений, в том числе переходной экономики России, эти элементы находят свое воплощение в разработке бизнес-планов, что способствует более плодотворному сотрудничеству с зарубежными предприятиями.

Формирование российской модели менеджмента  происходит в условиях перехода от административно-командной экономики к рыночной. Формирование модели как таковой на данный момент не завершено. Происходит формирование новой управленческой системы взглядов. В этих условиях очень важно использование позитивных черт моделей американского, японского и западноевропейского менеджмента.

Главным при организации управления на российском предприятии является стратегическое видение развития бизнеса, на втором месте управление стратегическими  изменениями, налаживание эффективных  внешних коммуникаций, далее формирование сильной управленческой команды.

Регулярное составление и развитие BSC может не оправдать ожиданий, если сотрудники не понимают сущность системы, не правильно определены стратегические цели и стратегия, KPI не отражают достижения целей и др. BSC не является панацеей, но может быть эффективным инструментом стратегического контроллинга при грамотной постановке.

Для российской практики характерно наличие трех элементов  системы контроллинга (вместо пяти на немецких предприятиях): планирование, контроль, информационное обеспечение.

Второй элемент  может быть представлен BSC, при этом будет происходить не примитивное  сравнение план-факт, а отслеживание тенденции развития процесса, оценка эффективности, стимулирование сотрудников к конкретным действиям и через такую систему достижение стратегических целей.

В заключение следует  еще раз подчеркнуть, что термин "эккаунтинг" фиксирует гораздо  более широкое понятие, чем термин "бухгалтерский учет", традиционно  фиксирующий понятие отечественного счетоводства. Российскому термину "бухгалтерский учет" за рубежом соответствует термин "book-keeping". Различие понятий, зафиксированных терминами "эккаунтинг" и "бухгалтерский учет", просматривается еще более четко в аспекте целевой направленности и правового регулирования процедур, отраженных в данных понятиях.

Эккаунтинг как  англосаксонская модель бухгалтерского учета нацелен прежде всего на задачи управления бизнесом, а основные правила его определяются независимыми от государства профессиональными объединениями. Между тем отечественный бухгалтерский учет жестко регламентируется государством и по факту служит прежде всего целям государственного (прежде всего, налогового) надзора за бизнесом. В Конституции РФ прописано, что бухгалтерский учет находится в ведении Российской Федерации (ст. 71, п. "р"). Но показатели российских компаний в силу различия западной и отечественной учетных школ, к сожалению, при анализе не могут быть сопоставлены с показателями зарубежных компаний.

В то же время в России еще пока принято считать, что реальные экономические условия (теневая экономика и коррупция) в стране препятствуют широкому внедрению западных принципов эккаунтинга. Полагаю, что в будущем как представителям отечественной бизнес-элиты, так и отечественному бухгалтерскому сообществу (включая государственных регуляторов) предстоит сделать выбор в пользу эккаунтинга как наиболее эффективной и необходимой для развития российского бизнеса концептуальной базы формирования информационных потоков, что, несомненно, ускорит переход к большей прозрачности, грамотности, цивилизованности, а следовательно, и конкурентоспособности бизнеса.

 

Список использованных источников

 

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М.: Гардарика, 2001

2. Гринберг А. С., Шестаков В. М. Информационные технологии моделирования процессов управления экономикой – М.: Юнити-Дана, 2003

3. Гринберг А. С. Информационный менеджмент - М.: Центр, 2004

4. Ильина М. «Правильная» автоматизация для России // Компьютеруик-Москва, 2001, №15-16

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента - М.: Эконопресс, 2004

6. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 416 с.

7. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 304 с.

8. Kochelhuber N. Strategisches Controlling // www.controlling-portal.at/2/Tools/5/5.pdf.

9. Kochelhuber N. Strategische Kontrolle // www.controlling-portal.at/2/Tools/15/15.pdf

10. Kramer C., Jenny H. Integration der BSC in die Unternehmung. Congress der Controller. 14/15 Mai, 2001.

11. Коржов В. Система ERP для малых и средних предприятий // Открытые системы, 2002, №15

12. Кручинин С. Тенденции развития корпоративных информационных систем // Компьютеруик-Москва, 2002, № 8

13. Меняев М. Ф. Информационные технологии управления – М.: Экзамен, 2003

14. Нехашкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, 2004, № 5

15. Талаев И.Д. Основополагающие идеи в менеджменте – М.: Дело, 2003