Развитие эккаунтинга в России

Содержание

 

Введение                    3

1. Место эккаунтинга в менеджменте               5

2. Правовое обеспечение эккаунтинга             12

3. Развитие эккаунтинга в  России              19

Заключение                 25

Список использованных источников             28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Множество компаний во всем мире страдает от неэффективного использования разного  рода ресурсов - людских, финансовых, материальных, от недостатка необходимой для принятия правильных решений информации, непреднамеренного и преднамеренного искажения отчетности, прямого мошенничества со стороны персонала и управляющих. Подобных проблем можно избежать путем создания внутри самих компаний эффективной системы внутреннего контроля. Какова же роль и значимость внутреннего контроля?

Любая деятельность в  организации происходит в рамках двух систем. Одна - это операционная (организационная) система, построенная  для достижения заданных целей. Другая система - это система контроля, пронизывающая  операционную систему. Она состоит, в общем виде, из политики, процедур, правил, инструкций, бюджетов, системы учета и отчетности. Эта система направлена, в конечном итоге, на создание необходимых предпосылок и повышение вероятности того, что компания в целом и менеджеры в частности достигнут поставленных целей.

Внутренний контроль есть процесс, направленный на достижение целей компании, и являющийся результатом  действий руководства по планированию, организации, мониторингу деятельности компании в целом и ее отдельных  подразделений. Менеджеры компании должны, во-первых, поставить цели и определить задачи компании и отдельных подразделений и построить соответствующую этому структуру организации. И, во-вторых, обеспечить функционирование эффективной системы документирования и отчетности, разделения полномочий, авторизации, мониторинга для достижения поставленных целей и решения стоящих задач.

Внутренний контроль - это контроль изнутри компании, в противоположность внешним  видам контроля, таким как законодательное  регулирование, контроль со стороны внешних контролирующих организаций и т.п. в данном контексте понятие внутреннего контроля синонимично понятиям управленческого контроля, операционного контроля.

Необходимо также  отметить такую важную деталь, что  внутренний контроль полезен только в том случае, если направлен на достижение конкретных целей и, прежде чем оценивать результаты контроля, необходимо определить эти цели.

Итак, целью написания  работы является изучение эккаунтинга  в системе менеджмента. Задачи работы:

- рассмотреть теоретические аспекты эккаунтинга;

- проанализировать  место эккаунтинга в российской  практике менеджмента;

- рассмотреть применение  эккаунтинга в практике российских  компаний.

 

1. Место эккаунтинга в менеджменте

 

Менеджмент представляет собой управленческие отношения (комплекс взаимосвязей работника в процессе подготовки и реализации управленческого воздействия в отдельно взятой организации). Основной задачей менеджмента является ориентация деятельности людей в соответствии с требованиями экономических законов. 
 Выделяют три вида управления:

- управление в технических системах;

- управление в биологических системах;

- управление в социальных системах.

Менеджмент - 1) вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях; 2) процесс оптимизации человеческих, материальных и финансовых ресурсов для достижения организационных целей; 3) искусство получения работы (достижение целей сделанной посредством других), умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

Внутренняя жизнь организации  состоит из большого количества различных  действий, процессов и подпроцессов, но, несмотря на это, можно выделить 7 групп функциональных процессов, которые  охватывают деятельность любой организации  и которые являются объектом управления со стороны менеджмента:

- производство

- материально-техническое снабжение  и сбыт;

- маркетинг;

- финансы;

- кадры;

-  (нововведения);

- эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление  производством (производственный  ) - заключается в определении оптимального объема и структуры выпуска продукции, виды применяемой технологии, рациональной загрузки оборудования, расстановки людей и т.д [11, c. 87]. 

Снабженческо - сбытовой менеджмент - состоит в организации заключения хозяйственных договоров, закупки, доставки и хранения сырья, материалов, а также произведенных товаров и отправки их покупателям.

Маркетинговый  - занимается вопросом изучения рынка, существующего и перспективного спроса на продукцию, выработкой ценовой и рекламной политики.

Финансовый  - составление бюджета и финансового плана организации, формирование и распределение денежных ресурсов, оценка текущего и перспективного финансового состояния.

Персонал-менеджмент - решает задачи подбора, расстановки, обучения, повышения квалификации работников, выбора методов их вознаграждения и стимулирования, улучшения условий труда и быта персонала. 

Менеджмент инновационный имеет своим объектом процесс научных исследований, прикладных разработок, создания опытных образцов и внедрения новинок в производство.

Менеджмент эккаунтинга связан с процессом сбора, обработки и анализа данных о работе организации, их сравнением с исходными и плановыми показателями с целью выявления проблем, вскрытие резервов более полного использования имеющегося потенциала.

В российской практике системой контроллинга называют практически  любую систему управления, начиная  от приравнивания контроллинга к  контролю и завершая управленческим учетом. Система контроллинга должна включать пять элементов: планирование, организацию, управление персоналом, информационное обеспечение и контроль [6].

В современной Германии контроллинг образно называют суперменеджментом, а контроллера – тенью менеджера, т.е. с помощью рассматриваемой  системы можно собирать, систематизировать, обрабатывать, анализировать необходимую информацию (показатели), инициировать мероприятия, но привилегия принятия окончательных решений остается за менеджерами компании.

Внедрять систему  стратегического контроллинга необходимо при возникновении следующих проблем:

- снижение управляемости  компанией (особо остро может  ощущаться в холдингах при  значительной географической удаленности  предприятий);

- постоянное отклонение  от принятой стратегии, получение  результата, отодвигающего достижение целей на неопределенное время;

- реализация нерелевантных,  слишком рискованных инвестиционных  проектов, отвлекающих денежные  средства от более стратегически  значимых проектов;

- слабая контролируемость  финансовых потоков, невыполнение бюджетов;

- увеличение операционного  риска (рассчитать довольно сложно  при отсутствии явных потерь, но можно провести качественный  анализ).

На определенной стадии своего развития любая компания начинает уделять особое внимание не только формированию стратегии развития, но и измерению ее реализации. Здесь руководители сталкиваются со множеством проблем: какие ключевые показатели выбрать для контроля; каким образом их можно измерять и контролировать; если принято решение отслеживать нефинансовую деятельность, то с помощью каких индикаторов осуществлять это? Решением вышеуказанных проблем при грамотном внедрении может стать система сбалансированных показателей (BSC). Не стоит ждать чуда через полгода после внедрения системы, ощутимый эффект появится после трех-четырех лет применения. Хотя Р. Каплан и Д. Нортон писали [1,2] о необходимости уделять особое внимание нефинансовым показателям, основой любой BSC остаются именно финансовые индикаторы в силу удобства сбора информации и расчета показателей.

Посредством системы стратегического контроллинга можно рассчитать необходимые показатели, которые нельзя вычислить по финансовой отчетности предприятия. Для этого на предприятии формируются особые формы отчетности – рапорты, которые предоставляются топ-менеджерам с заданной периодичностью (квартал, год). Таким образом система стратегического контроллинга выполняет функцию информационного обеспечения. Рапорты могут быть как в бумажной форме, так и в электронной.

Во втором случае необходимые  данные вводятся в систему BSC и графически представляется выполнение намеченных задач. Целевые значения показателей можно оперативно изменить, узнать текущее состояние и что нужно сделать для достижения плановых показателей – процесс управления происходит в on-line, а не от приказа к приказу. Каждый показатель в системе стратегического контроллинга планируется/прогнозируется, затем сравнивается факт с планом.

Отклонение анализируется: если оно составляет приемлемую величину, корректировок не проводят; в противном  случае (когда отклонение превышает некий заданный критический предел для данного предприятия) выявляют его причину и либо изменяют плановую величину, либо проводят мероприятия для улучшения ситуации и достижения значения индикатора.

Пример ключевых показателей  эффективности (Key Performance Indicator) немецкого производственного предприятия по перспективам мониторинга в системе BSC включает [7]:

- финансы, рентабельность  оборота, увеличение оборота.

- клиенты, оборот/число  потребителей, удовлетворение клиентов, доля А- и В- клиентов в общем обороте предприятия (имеется в виду ABC-метод по правилу Парето);

- внутренние процессы, рентабельность продаж, издержки  производства и логистики, издержки  дистрибуции.

- обучение и развитие, доля новых продуктов в общем  обороте, имеющаяся в наличии стратегическая информация, удовлетворение сотрудников, снижение времени прохождения информации по вертикали и горизонтали в компании.

В действительности показателей больше, порядка тридцати-сорока, выше представлены некоторые из них. Более указанного количества индикаторов принимать не рекомендуется, так как в этом случае внимание менеджеров «рассеивается» и сбор информации затрудняется. По разным оценкам оптимальным числом называют двадцать-тридцать. если компания большая и все показатели действительно важны для стратегического менеджмента, можно увеличить их до шестидесяти.

Остановимся более  подробно на финансовой составляющей BSC. В общем смысле перспектива  «Финансы» должна ответить на вопрос: «Какое впечатление мы произведем на акционеров/собственников в случае успеха?» При формулировании стратегии нужно ответить на следующие вопросы: «Каковы финансовые цели роста и эффективности? Каковы основные источники роста?» Финансовая составляющая содержит два компонента – рост (развитие новых источников доходов и прибыльности) и эффективность (результативное исполнение операций для достижения целей клиентской составляющей, стратегия эффективности направлена на сокращение затрат и повышение производительности) – направленные на увеличение стоимости для акционеров.

Стратегия роста может  включать два компонента [3]:

1. Организация франчайзинга. Развитие новых источников дохода  от новых рынков, новых продуктов  или новых клиентов. Требует наибольших  изменений и длительного периода  времени для его реализации.

2. Увеличение потребительской  ценности. Работа с клиентами  по расширению и углублению  их взаимоотношений с компанией.  Характеризуется менее длительным  периодом времени и сфокусирован  на таких процессах, как перекрестные  продажи и развитие соответствующих проектов.

Стратегия эффективности  также имеет два компонента [1]:

1. Улучшение структуры  издержек. Снижение переменных затрат  на продукты и услуги, сокращение  косвенных затрат и совместное  использование общих ресурсов  с другими бизнес-подразделениями.

2. Более эффективное  использование активов. Сокращение  оборотного и основного капитала, необходимое для поддержания  бизнеса на надлежащем уровне, путем более эффективного использования  активов, осторожного приобретения  или списания основных и текущих активов.

Баланс между стратегиями  роста и эффективности приводит к связи между финансовой составляющей и стратегией. Компании на начальном  этапе своей деятельности или  те компании, которые увидели возможность  быстрого роста, делают упор на цели и  показатели стратегии роста доходов. Затраты и эффективность для таких компаний являются вспомогательными факторами, так как фирмы станут делать значительные инвестиции в создание и продвижение новых продуктов и услуг на имеющийся рынок, в проникновение на новые рынки. Для компаний, находящихся на среднем этапе своей жизни, характерно нахождение баланса между двумя стратегиями [1].

Считается, что финансовые показатели отражают результат (т.н. lagging indicators) и это их недостаток по сравнению  с нефинансовыми, которые являются индикаторами будущих результатов (т.н. leading indicators). Все зависит непосредственно от содержания самих показателей. Например, стоимость компании, рассчитанная по методу дисконтированных свободных денежных потоков (Free Cash Flow), исходя из методики расчета, включает прогноз FCF на 5 или 10 лет.

По определению, это  финансовый показатель, но отражает будущее, т.е. является фактически leading indicator. В  свою очередь, индикатор «Количество  рекламаций» (в перспективе «Взаимоотношения с клиентами/Рынки») является нефинансовым, но отражает прошлый результат, поэтому является lagging indicator.

Следовательно, если компания нацелена на получение высоких  прибылей на определенном промежутке времени, то традиционно выбираемые показатели отражают это. данная ситуация объясняется, с одной стороны, недостаточной зрелостью бизнеса в России в целом, с другой – нечетким представлением стратегических целей компании.