Разработка управленческого решения по реструктуризации компании

    Для целей успешного функционирования современной экономики показатель стоимости, рассматриваемый в качестве интегрированного экономического показателя, наиболее предпочтителен по сравнению с показателями дохода, рентабельности или их динамики. Не случайно управленческий менеджмент в развитых странах все больше внимания уделяет концепции управления деятельностью предприятия, основанной на создаваемой им стоимости. Невозможно принимать эффективные управленческие решения, не обладая полнотой информации, а ведь ни один другой показатель деятельности предприятия не содержит столь полной информации, как стоимость. В отличие от других показателей деятельности предприятия стоимость не бывает краткосрочной. Стоимость предприятия интегрирует в себе показатели, отражающие внутреннее положение предприятия и его место в окружающей среде, что и позволяет сопоставлять положение различных экономических субъектов.

    Из  значимости показателя стоимости вытекает необходимость ее оценки и использования  полученных результатов в управленческой деятельности. Следовательно, оценка стоимости  предприятия может рассматриваться  как действенный метод определения  в стоимостном выражении результатов его деятельности; эффективными методами управления, применяемыми в целях достижения наилучших результатов хозяйственной деятельности предприятия, должны быть методы, учитывающие оценку его стоимости в процессе изменений деятельности, и, в первую очередь, в результате внедрения вариантов реструктуризации.

    Стратегия развития (реструктуризации) предприятия  должна быть разработана на краткосрочный (оперативный) и на долгосрочный периоды. Стоимостная оценка разработанного менеджерами предприятия стратегического план его развития (реструктуризации) позволяет сравнивать варианты решения стоящих перед предприятием проблем с точки зрения единой цели, одного критерия эффективности – повышения его стоимости. Стратегическое планирование выступает основой для эффективного оперативного планирования, поскольку в оперативном планировании следует исходить из стратегических задач. В то же время достигнутые в краткосрочном периоде результаты позволяют корректировать долгосрочные (стратегические) планы.

    Проблемы  реструктуризации предприятий и  оценки их стоимости в целях реструктуризации относятся к так называемым слабоструктурируемым, которые характеризуются не только количественными, но и качественными  зависимостями между элементами проблемы, что значительно усложняет процесс решения проблемы и оценки эффективности вариантов решений.⁷

    Процедура реструктуризации предприятий осуществляется с соблюдением требований нормативно-правовых актов, действующих на момент ее проведения. Базовыми документами, регламентирующими порядок осуществления реструктуризации являются «Положение о порядке реструктуризации предприятий», а также «Методические указания по проведению реструктуризации государственных предприятий», утвержденные Приказом Министерства экономики «Комплексная программа реструктуризации предприятий».

    Действие  Методических указаний и Комплексной  программы – только на государственные  предприятия.

    Согласно  Положению порядок осуществления реструктуризации предприятия предусматривает следующие этапы:

    1) принятие решения о проведении реструктуризации предприятия;

    2) образование Комиссии по реструктуризации предприятия;

    3) разработка и утверждение Проекта реструктуризации предприятия;

    4) реализация этого проекта реструктуризации;

    5) осуществление контроля за проведением реструктуризации предприятия;

    6) утверждение отчета о выполнении мероприятий, предусмотренных

    Проектом  реструктуризации, руководителем предприятия, а также - общим собранием акционеров (или другим высшим органом);

    7) направление этого отчета в государственный орган приватизации, которым создана Комиссия по реструктуризации предприятия, издание им приказа о прекращении работы Комиссии. 
 
 

3. Обоснование направления реструктуризации

 
 

      Обоснование управленческих решений становится сегодня одним из важнейших элементов концепции управления предприятием. Оно используется для повышения эффективности существующей в фирмах управленческой системы, позволяет составлять более реальные программы производства и реализации, быстрее реагировать на изменения, происходящие на рынке, и создает существенные преимущества в конкурентной борьбе.

    Управленческие  решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и  экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

    Само  по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы. Принять «правильное» решение, – значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.⁸

    Обоснования решений о реструктуризации компании можно произвести по оценке количественных показателей, которая состоит в следующем. В правой стороне таблицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой – отрицательных. Каждый из факторов оценивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот – не принимается, если средняя величина значений отрицательных факторов оказалась выше.⁹

    Для того чтобы выбрать оптимальное  решение, можно рассчитать коэффициент рациональности по следующей формуле:  

    R = (a Выгоды – b Потери) / Затраты,     (1) 

    Где, R– коэффициент рациональности решения;

           a Выгоды – вероятность выгоды;

           b Потери – вероятность потерь.

    Таким образом, чем коэффициент R выше, тем  решение рациональнее. Когда оптимальный  путь достижения цели будет найден, потребуется спланировать дальнейшие действия и проконтролировать ход их исполнения.

    Также необходимо учитывать некоторые важные моменты реструктуризации. Прежде всего в компании следует ввести стандартизацию внутрифирменной терминологии. Это позволит всем участникам рабочего процесса говорить на одном языке. В своих действиях владельцам следует руководствоваться следующим правилом: иногда лучше сделать быстрее, чем точнее. В противном случае может получиться так, что собственники будут оптимизировать свои решения, а в это время ситуация в компании серьезно изменится. Также руководителям необходимо ставить задачи с одним критерием, ведь их решить гораздо легче, чем проблемы с несколькими критериями оптимальности. Количественный подход к анализу состояния фирмы должен дополнять качественный. Это даст компании возможность применять на практике научно обоснованные технологии для того, чтобы улучшить экономику бизнеса.¹⁰  

    2. Практическая часть 

    2.1. Постановка задачи 

    Сельскохозяйственное  предприятие имеет возможность  выращивать четыре культуры: С1, С2, С3 и С4. Необходимо принять решение, как сеять эти культуры, если урожай зависит от погоды.

    План  посева должен обеспечить максимальную прибыль, а планирование должно осуществляться с учётом погоды.

    Стратегии природы:                              Вероятность исхода:

    В1 – засушливое лето;                                            р1

    В2 – нормальное лето;                                            р2

    В3 – дождливое лето;                                             р3 

    Исходные  данные для задачи:

    р1 – 0,25

    р2 – 0,4

    р3 – 0,35

 

    В распоряжении менеджера  девять стратегий:

1. Все поля засеять культурой С1 в этом случае прибыль составит 11у.е. при засушливой погоде, 9у.е. при нормальной и 7 при дождливой погоде.
2. Все площади засеять культурой С2.В этом случае прибыль соответственно составит 10у.е., 12у.е., и 9у.е.
3. Все площади засеять культурой С3. В этом случае прибыль составит соответственно 8у.е., 10у.е. и 12,2у.е.
4. Все площади засеять культурой С4. В этом случае прибыль составит соответственно 6у.е., 9у.е. и 13у.е.
5. Под все культуры выделить равные доли засеваемой площади, т.е. под каждую культуру выделить 25 процентов посевных площадей.

 

    0,25*С1+0,25*С2+0,25*С3+0,25*С4          (1) 

    В этом случае прибыль составит:

    При засушливой погоде (Х5)

    0,25*11+0,25*10+0,25*8+0,25*6=3+2,75+2,5+2+1,5=8,75

    При нормальной погоде (Y5)

    0,25*9+0,25*12+0,25*10+0,25*9=2,25+3+2,5+2,25=10

    При дождливой погоде (Z5)

    0,25*7+0,25*9+0,25*12,2+0,25*13=1,75+2,25+3,05+3,25=10,3 
 

    

6. Под культуру С1 выделить 40% посевных площадей, а  под остальные по 20%, т.е.

 

0,4*С1+0,2*С2+0,2*С3+0,2*С4          (2) 

    Величина  прибыли в этом и последующих вариантах определяется аналогично предыдущему пункту, т.е. пропорционально  площадям засеваемым культурам Сk.

    Х6=0,4*11+0,2*10+0,2*8+0,2*6=4,4+2+1,6+1,2=9,2

    Y6=0,4*9+0,2*12+0,2*10+0,2*9=3,6+2,4+2+1,8=9,8

    Z6=0,4*7+0,2*9+0,2*12,2+0,2*13=2,8+1,8+2,44+2,6=9,64

7. Под культуру С2 выделить 40% посевных площадей, а под остальные по 20%, т.е.

 

0,2*С1+0,4*С2+0,2*С3+0,2*С4          (3) 

    Х7=0,2*11+0,4*10+0,2*8+0,2*6=2,2+4+1,6+1,2=9

    Y7=0,2*9+0,4*12+0,2*10+0,2*9=1,8+4,8+2+1,8=10,4

    Z7=0,2*7+0,4*9+0,2*12,2+0,2*13=1,4+3,6+2,44+2,6=10,04 
 
 

    

8. Под культуру С3 выделить 40% посевных площадей, а  под остальные по 20%, т.е.

 

0,2*С1+0,2*С2+0,4*С3+0,2*С4          (4) 

    Х8=0,2*11+0,2*10+0,4*8+0,2*6=2,2+2+3,2+1,2=8,6

    Y8=0,2*9+0,2*12+0,4*10+0,2*9=1,8+2,4+4+1,8=10

    Z8=0,2*7+0,2*9+0,4*12,2+0,2*13=1,4+1,8+4,88+2,6=10,68

9. Под культуру С4 выделить 40% посевных площадей, а под остальные по 20%, т.е.

 

0,2*С1+0,2*С2+0,2*С3+0,4*С4          (5) 

    Х9=0,2*11+0,2*10+0,2*8+0,4*6=2,2+2+1,6+2,4=8,2

    Y9=0,2*9+0,2*12+0,2*10+0,4*9=1,8+2,4+2+3,6=9,8

    Z9=0,2*7+0,2*9+0,2*12,2+0,4*13=1,4+1,8+2,44+5,2=10,84 
 
 
 
 
 

2.2. Решение задачи 

    Для анализа альтернативных решений составим матрицу эффектов (результатов, дохода, прибыли), элементы которой определяются для каждой альтернативы при различных погодных условиях.