Разработка управленческих решений в сфере культуры на примере администрации г.Губкинский

 

Главные направления  стратегии (цели) развития в области культуры:

1. Формирование  положительного культурного имиджа  города - 
популяризация культурных достижений в области хореографии, 
музыкально-исполнительского, изобразительного, театрального и 
декоративно-прикладного искусства, исполнительского мастерства, 
представление музейных экспозиций, публикация результатов научных 
исследований, выпуск издательской продукции.

2. Оптимизация  сети учреждений культуры с  учетом культурных 
потребностей населения города (строительство клуба - кинотеатра, нового 
музейного комплекса,  здания школы искусств с универсальным 
концертным и хореографическим  залами).

3. Проведение  мониторинговых исследований социальной эффективности деятельности учреждений культуры, творческих коллективов, реальной обеспеченности культурными благами жителей города.

4. Выработка и  реализация мер по увеличению  объемов платных услуг для населения в сфере культуры, позволяющего расширить ее финансовую базу, в сочетании с бюджетным обеспечением учреждений культуры и удовлетворением запросов населения.

5. Создание единого  информационного пространства: интегрирование  информационных систем общеобразовательных школ, школы искусств и библиотек ЦБС.

6.  Развитие системы  кинопоказа в городе, формирование  у зрительской аудитории средствами киноискусства идеологических и нравственных основ демократического правового государства.

7.   Максимальное  вовлечение детей школьного и  дошкольного возраста в творческие  коллективы и клубные формирования  как альтернативная форма досуга.

Реализация данных мероприятий позволит сформировать 
полноценную сеть учреждений культуры, максимально использовать 
возможности культуры и искусства в решении проблем адекватной 
социализации молодых людей, формирования у них позитивно-ценностной 
ориентации, приобщить широкие слои населения города в целом, к 
духовному и культурному достоянию общества. Для реализации наших целей в области культуры наиболее подойтет регламентная технология т.к. она состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием возможных средств и методов их выполнения; в информировании о возможных ограничениях ресурсов и ориентировочном времени их выполнения; в жестком контроле по безусловному движению к цели. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя.

Регламентная технология может привести к трем основным результатам:

• достижению цели в приемлемые сроки (раньше или позже);
• достижению ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели (а не от ее достижения);
• отсутствию существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (“топтание на месте”).

Регламентная технология предусматривает разработку руководителем  конечной цели управления и стратегий  при возможном ограничении различных  ресурсов (материальных, людских, финансовых и т.д.). При этом цель будет обязательно  достигнута, но в сроки заранее  трудно определимые.

Основными условиями использования  данной технологии являются:

• штат исполнителей, в той или иной степени привлеченных к выполнению цели, должен быть не менее десятка тысяч человек;
• время выполнения цели или составляющих ее задач может быть задано расплывчато, например, в течение года, в течение столетия и т.д.;
• в процессе реализации цели возможно существенное и непрогнозируемое ограничение ресурсов (финансовых, технологических, сырьевых и др.);
• преимущественно инновационный и длительный характер разработок.

 

 

 

 

2. Разработка управленческих решений

Управленческие  решения – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе полученной информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
• выбор и формулирование оптимального решения;
• принятие решений;
• Конкретизация решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает  принятие управленческих решений как  процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

На стадии подготовки управленческих решений проводится экономический  анализ ситуации на микро- и макро  уровне, включающий поиск, сбор и обработку  информации, а также выявляются и  формулируются проблемы, требующие  решения.

На стадии принятие решения  осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных  расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения  принимаются меры для конкретизации  решения и доведения его до исполнителей, осуществляются контроль за ходом его выполнения; вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение  имеет свой конкретный результат, поэтому  целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые  могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения  могут быть обоснованным, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей  и прогнозируемой информации, анализе  всех факторов, оказывающих влияние  на решение, с учетом предвидения  его возможных последствий.

Руководители обязаны  постоянно и всесторонне изучать  поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать  на всех уровнях внутрифирменной  иерархической пирамиды управления.

 

1.3. Процесс разработки и принятия управленческих решений.

Принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что практически  каждое управленческое решение определяет значительное число последующих  решений. С другой стороны, вмешательство  реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается - совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято  говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и  наличия целого ряда самостоятельных  этапов.

В рамках рациональной модели можно выделить следующие этапы:

1. Диагностика проблемы.

А). Проблема - это ситуация, в которой поставленные ранее  цели не достигнуты. Т.е. при осуществлении  контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно  хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой, достаточно естественный способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию является эффективным лишь при чисто количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса;

Б). Проблема - это возникновение  потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением  с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. Разумеется, как это всегда бывает при появлении в процессе креативных, творческих моментов, такой подход не только сложнее, но и на порядок дороже.

Сказанное, во-первых, означает, что в начале процесса разработки и принятия решения, исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его  окружения, необходимо принять решение  относительно того, что в данном случае понимается под проблемой. Кроме  того, из данных определений понятия "проблема" видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно  назвать нулевым этапом процесса разработки и принятия решений.

Определение, локализация  проблемы обычно очень сложны. При  анализе практически любого хозяйственного объекта проступает настоящий клубок из них. Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным  последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений  будут направлены именно на ее преодоление.

В связи со сложностью диагностика  проблемы является процессом, состоящим  из ряда этапов:

- осознание и установление  симптомов затруднений или имеющихся  неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.);

- выявление проблемы в  общем виде, т.е. причин возникновения  проблемы;

- сбор и анализ внутренней  и внешней информации, привлечение  консультантов.

Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периода  времени. Очевидно, что чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако, рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Управленческие решения  должны быть реалистичными и эффективными. Для того чтобы решение было реалистичным, необходимо, прежде всего, сформулировать имеющиеся ограничения. К ним  могут относиться внутренние ресурсы  фирмы (трудовые, денежные, технологические  и т.д.), а также внешние ограничения (например, законы, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта и т.д.).

Для того чтобы оценить  качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, - некоторые собственные  характеристики решений.

3. Определение альтернатив.

Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным  и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций  метода мозгового штурма.

При формировании множества  альтернатив надо найти компромисс между полнотой этого набора, с  одной стороны, и реальностью  и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе набор решений  к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения  к нему. Однако сформировать все  альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны и объективных  временных ограничений. Поэтому  чаще процесс формирования альтернатив  оканчивают, как только найдено несколько  перспективных вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс  их разработке, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое  решение - тем их больше.

Методы формирования идей решений в порядке возрастания  степени их новизны можно разбить  на:

Заимствование с адаптацией - готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько  логических переходов или изменений  было сделано при их доработке;

Аналогий, когда анализируется  решение из абсолютно иной сферы  деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение  в требуемой области;

Качественно новые решения.

4. Оценка альтернатив.

Оценка каждой из альтернатив  осуществляется исходя из множества  отобранных критериев. В некоторых  случаях часть из них может  иметь количественный, а часть - качественный характер.

5. Выбор альтернативы.

Для решений с четкой структурой методы выбора альтернатив содержаться  в "Исследовании операций". Одной  из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе таких  управленческих решений, является множество  требований, предъявляемых к ним.

Основными способами являются:

- свертка критериев, т.е.  конструирование на базе многих  целей одной-единственной, фиктивной,  например, с помощью каких-либо  арифметических действий;

- определение тех вариантов,  у которых улучшение ни одной  из характеристик невозможно  без ухудшения других.

На окончательный выбор  между альтернативами сильнейшее влияние  оказывает еще ряд таких количественно  трудно формализуемых факторов, как:

- имеющееся число вариантов  и качество их проработки;

- длительность использования  готовящегося решения и его  регулярность;

- состав и важность  связанных с ним решений;