Коэффициент оборачиваемости оборотных средств снизился в 2009 году по сравнению с базисным 2007 годом и составил 1,1, это говорит о сокращении оборотов, при этом у предприятии возникает дополнительная потребность в оборотных средствах.  Длительность одного оборота в 2009 году увеличилась до 332 дней по сравнению с 2007 г (281 день), что говорит о замедлении периода обращения. 

     Рассмотрим  уровень использования трудовых ресурсов в ЗАО «Рассвет» Любинского района. Показателем уровня использования  рабочей силы является количество отработанных дней в году, которое рассчитывается путем деления общих затрат труда в тысячах чел.-часов на численность работников и на продолжительность рабочего дня (8 часов).  

     Коэффициент использования рабочей силы  –  частное от деления количества фактически отработанных дней к нормативному запасу (265 дней).

     Таблица 6

Наличие трудовых ресурсов, уровень и производительность их  использования  в ЗАО «Рассвет»  Любинского района

 

     Из  данных таблицы 6 видно, что общее количество дней, отработанных 1 работником снизилось на 14,5%, за счет снижения коэффициента использования рабочей силы к отчетному году на 15,8%. Также наблюдается снижение в численность работников, занятых в сельском хозяйстве снизилась на 10%.

     Рентабельность  совокупных производственных фондов  определяется отношением чистого результата к стоимости основных и оборотных  производственных фондов (сумма стоимости основных производственных фондов и стоимости оборотных производственных фондов выражает среднегодовую стоимость всех средств производства), выраженная в процентах. Данный показатель отражен в таблице 7. 

Таблица 7

Рентабельность  совокупных производственных фондов

 

     По  данным таблицы 7 в 2009 году  по сравнению с 2007 годом наблюдается снижение рентабельности совокупных производственных фондов, это вызвано увеличением стоимости всех средств производства за данный  период на 16,43%. Уровень рентабельности в 2009 году по сравнению с 2007 годом снизился до 8,5%, это происходит за счет снижения прибыли. 
 
 
 
 
 
 
 

3. SWOT-анализ деятельности ЗАО «Рассвет» Любинского района

     Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

     Внешний анализ является частью SWOT-анализа, S-сильные стороны; W-слабые стороны; O-возможности; Т-угрозы; SW- внутренняя среда,        ОТ- внешняя среда.

     Возможности – положительные тенденции, явления внешней среды, которые могут привести к росту бизнеса, прибыли, увеличению объемов продаж и т. д.

     Угроза  – отрицательные тенденции, явления, которые при отсутствии реакции  фирмы могут ослабить ее конкурентные позиции.

     Внешняя среда фирмы представляет собой совокупность активнодействующих субъектов и сил, находящихся вне контроля организации, которые оказывают влияние на стратегию фирмы.

     По  степени воздействия на фирму  выделяют две группы внешних факторов:

1. Факторы отдаленного воздействия или макросферы на деятельность фирмы в краткосрочном периоде влияние не оказывает, но воздействует на долгосрочные решения.
2. Факторы непосредственного влияния (отраслевые). Это ближнее окружение влияющее на деятельность фирмы или зависящая от результатов ее бизнеса.

     Для успешного развития предприятия необходимо провести анализ, состояния окружающей среды, в которой функционирует предприятие, и дать характеристику внутренней среды предприятия. Для этого проведем SWOT-анализ ЗАО «Рассвет», который связывает оценку внешних и внутренних факторов, определяющих развитие данного предприятия. Его суть является сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с внешними опасностями и возможностями.

     Рассмотрим  какие возможности и угрозы, существуют из внешней среды.

     Угрозы:

1. Слабая государственная поддержка сельхозпроизводителей.
2. Увеличение налоговых выплат: повышение ЕСН – с 2011 год ставка будет равняться 34% (в данный момент составляет 26%); изменение ставки НДС, в данный момент для сельхозпроизводителей составляет 0%, а с 2013-2015 год эта ставка составит 18%.
3. Нестабильная государственная политика государства в отношении оплаты энергоносителей.
4. Переход на рыночные отношения, появление на рынке новых конкурентов из-за рубежа.
5. Отсутствие инвестиций.
6. Нестабильная экономическая обстановка в стране и бездействие властей в отношении защиты сельхозпроизводителей.

Возможности:

1. Наблюдается сокращение работающих сельхозпроизводителей, т.е. происходит снижение конкуренции.
2. Появление новейших технологий и существует возможность приобретения их на льготных условиях.
3. Существует программа по привлечению молодых специалистов – программа по обеспечению жильем молодых специалистов.
4. Существует потребность в получении высококачественной продукции.

     Далее рассмотрим анализ внутренней среды ЗАО «Рассвет», где определим слабые и сильные стороны предприятия.

     Сильные стороны:

1. Квалифицированный персонал на производстве.
2. Модернизация животноводческого комплекса.
3. Увеличение продуктивности.
4. Существуют постоянные поставщики и потребители.

Слабые  стороны:

1. Наблюдается снижение поголовья скота.
2. Ощущается нехватка кормов.
3. Нет собственного перерабатывающего подразделения.
4. Нехватка земельных площадей.

     Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом для ЗАО «Рассвет» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить влияние внешних угроз. 
 
 
 
 
 
 
 

4. Стратегия развития ЗАО «Рассвет» Любинского района.

     На  основе проведенного анализ  деятельности предприятия ЗАО «Рассвет»» Любинского района Омской области были выявлены основные возможности и угрозы внешней среды, а также слабые и сильные стороны внутренней среды.  Для дальнейшего развития данного предприятия необходимо разработать стратегический план, в котором рассматривается миссия предприятия, продукция предприятия, стратегические цели развития предприятия с учетом имеющихся ресурсов и при использовании имеющихся возможностей.

     Миссия  предприятия – это сформулированное утверждение относительно того, для  чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как  утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

     Стратегией  развития данного хозяйства являются стратегия развитие продукта (Товарная экспансия) – стратегия разработки совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

     Для достижения данной стратегии на основании  поставленных целей составляется стратегический план, в котором должны  отражаться основные действия данного предприятия. С помощью стратегического плана определяется потребность предприятия в ресурсах для реализации намеченных мероприятий. В стратегическом плане определяются конкретные мероприятия.

     Миссией предприятия ЗАО «Рассвет» как  и у большинства  предприятий  является получение прибыли.

     Стратегическими целями можно назвать привлечение  и удержание покупателя с целью  получения прибыли и продолжения  своей деятельности. Для этого  компания должна иметь некие неоспоримые  преимущества, чтобы любой потребитель  стал ее постоянным и лояльным клиентом. Такие преимущества называются конкурентными. Конкурентоспособность – это умение организации занять на рынке лучшие позиции по отношению к конкурентам. Для этого необходимы определенные организационные способности, которые позволят этого достичь. Традиционно их называют ресурсами (финансы, материальные ценности, оборудование, репутация предприятия, а так же персонал организации и т.п.).

     Также целью данного стратегического  плана в части совершенствования  существующего продукта считается улучшение качества продукции и увеличение объемов производства. Для достижения поставленных целей предлагается провести мероприятие постепенной замены имеющегося поголовья крупного рогатого скота на более высокопродуктивный племенной скот молочного направления.

     Для реализации данного мероприятия предприятию необходимо привлечение заемных средств (инвестициях).

     В 2009г. поголовье скота составляет 916 голов, продуктивность 1 головы составляла  3710 кг.

     Запланируем смену поголовья на 5 лет. Для начало необходимо закупить КРС 200 голов. Цена 1 головы 45 т.р. Продуктивность 1 головы составляет 6000 кг в год.

     Для закупки  200 голов необходимо 9000 т.р. 
 
 

Выводы  и предложения

     Вопросы стратегии развития систем различного уровня приобрели особую актуальность для экономики России с началом экономических реформ, сменой социально-экономических ориентиров и ростом экономической самостоятельности хозяйствующих субъектов.

     Стратегическое  управление сельскохозяйственным производством  позволяет обеспечивать высокую  конкурентоспособность сельскохозяйственных товаропроизводителей и продукции  сельского хозяйства, устойчивое развитие отрасли в долгосрочной перспективе, интенсивно развивать рынки продовольствия.