Разработка стратегии развития предприятия ЗАО «Рассвет» Любинского района Омской области

     5. Факторы конкуренции. Любая организация  должна исследовать действия  своих конкурентов: анализ будущих  целей и оценка текущей стратегии  конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

     6. Факторы социального поведения.  Эти факторы включают меняющиеся  отношения, ожидания и нравы  общества.

     7. Международные факторы. Руководство  фирм, действующих на международном  рынке, должно постоянно оценивать  и контролировать изменения в  этой широкой среде.

     Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. 

     1.3 Анализ внутренних факторов деятельности предприятия

     Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы  воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

     В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

     При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа: конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его  общей емкости, являющаяся существенной целью для компании; разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством; рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей; рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве; эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий); прибыль.

     Анализ  финансового состояния может  принести пользу фирме - выявить уже  имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

     Весьма  важным для длительного выживания  фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции  управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы: Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты?  Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана? Какое оборудование на фирме? Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями? Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты? Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

     Истоки  большинства проблем в организации  кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип  сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

     Культура  фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании. 

1.4 Основные факторы, определяющие стратегию организации

     Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница  между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании. 

     Очевидно, что выбор конкретной стратегии  зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. В настоящее время можно выделить три базовых подхода к процедуре формирования стратегического плана развития предприятия.

     Первый  из них основан на матрице продукт/рынок и наиболее успешно применим для растущих организаций, выходящих на рынок.

     Второй  основан на базовых конкурентных стратегиях М. Портера и наиболее успешно используется в условиях насыщенного рынка.

     Третий  подход базируется на цикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы в соответствии стадией, на которой находится организация в период выработки стратегии развития. [6]

     Матрица "продукт/рынок" была предложена в конце 50-х - начале 60-х годов под названием "вектор роста". Эта матрица предусматривает использование четырех базовых стратегий: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. 

     Рисунок 1. Матрица продукт/рынок по И. Ансоффу 

     Стратегия проникновения на рынок применяется  предприятием чаще всего в условиях растущего и ненасыщенного рынка. Предприятие интенсифицирует свои условия на рынке при помощи стандартного репертуара действий из области маркетинга.

     Стратегия развития рынка применяется в  случае, если возникает возможность  экспансии предприятия со старым товаром на новые рынки.

     Стратегия разработки товара используется предприятием и в случае разработки новых товаров  для существующих рынков, делая упор на новые модели улучшенного качества, обеспечивающего более полное удовлетворение потребностей и, тем самым, повышая их конкурентоспособность.

     Наконец, четвертой стратегией, характерной  для производства новой продукции  для новых рынков является диверсификация, как проникновение фирмы в  отрасли, прямо не связанные с  ее основными видами деятельности.

     Конкурентные стратегии М. Портера базируются на ряде теоретических постулатов, среди которых важнейшими на наш взгляд, являются так называемые "силы конкуренции" и "цепочка ценностей". [7]

     М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли  в отрасли: 1) проникновение новых конкурентов; 2) угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической схеме; 3) возможности покупателей; 4) возможности поставщиков; 5) конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

     М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути речь идет о сравнительном  анализе потребительских свойств  продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

     Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как:

1. Стремление компании стать производителем с низкими издержками.
2. Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей).
3. Фокусирование, т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.

     При этом фокусирование обычно касается или достижения преимуществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции.

     Базовые стратегии М. Портера могут быть объединены в таблицу, на основании которой возможно произвести их конкретный выбор. 

     Рисунок 2. Матрица по выбору базовых стратегий 

     Ф. Котлер предлагает свою классификацию  конкретных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию. На практике используются все модели событий. Многие из моделей подверглись жесткой критики. Однако факт остается фактом – известны случаи, когда каждая из моделей приводит к успеху. 
 

2.  Краткая природная и экономическая характеристика предприятия ЗАО «Рассвет» Любинского района

    ЗАО «Рассвет» Любинского района Омской области находится в 45-ти километрах от г. Омска и в 18-ти километрах от районного центра Любинский. В четырех  километрах от ЗАО «Рассвет» проходит федеральная трасса, соединяющая его с городами Омском, Тарой, Тюкалинском.

    ЗАО «Рассвет» расположен в Любинском  районе Омской области. Климат Любинского района, как и сама Омская область, находится вдали от океанов и  морей, поэтому климат здесь континентальный  умеренный. Средняя температура июля: + , января: - . ЗАО «Рассвет» расположен в зоне слабого увлажнения. Преобладающее направление ветра зимой – юго-западное, летом – северо-западное. Наибольшая скорость ветра отмечается зимой и весной, что является причиной частых метелей и пыльных бурь.

    Годовое количество осадков - 300-400 мм.  Устойчивый снежный покров устанавливается  в ноябре. Высота снежного покрова  увеличивается медленно и достигает  в среднем 20-30см.  Устойчивый средний  покров в среднем сходит    6-11 апреля. Продолжительность периода с устойчивым снежным покровом в среднем составляет 150-160 дней.

    Территория  хозяйства представляет собой плоский  характер рельефа осложненный оврагами, балками, а также мелкими замкнутыми котловинами, в которых произрастают березовые колки. ЗАО «Рассвет» располагается в южной лесостепной природной зоне (центральная лесостепь) - черноземные почвы. Они высокоплодородны. Дают хорошие урожаи зерновых и овощей.

    Таким образом, чтобы определить современное состояние внутренней среды ЗАО «Рассвет» и определить уровень развития сельскохозяйственного производства необходимо рассчитать экономические показатели и определить ключевые факторы, характеризующие обеспеченность предприятия основными производственными фондами, наличие производственных и трудовых ресурсов, и эффективность их использования.

    Определим специализацию производства. Для определения специализации хозяйства, необходимо изучить состав и структуру товарной продукции (таблице 1).

Таблица 1

Состав  и структура товарной продукции ЗАО  «Рассвет»