Разработка стратегии организации

     • стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия    обладает    определенными    отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

     В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

     Факторы, формирующие стратегию

     Очень многие факторы оказывают влияние  на определение стратегии компанией. Взаимодействие этих факторов носит  специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого.    Рис.1 показывает основные факторы, которые определяют подходы компании к стратегии.

     К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

1. Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
2. Привлекательность отрасли и условия конкуренции;
3. Специфические рыночные возможности и угрозы;
4. Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
5. Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
6. Ценности и культура компании

     1. Не всегда фирма может выбрать любую стратегию. Ее действия обычно ограничиваются законом. Государственной политикой, социальным регулированием и позицией общества. Давление на фирму может оказываться с разных сторон: различными социальными группами, назойливыми статьями-расследованиями, фирма может переживать последствия негативного общественного мнения о себе. Страха перед неблагоприятными политическими мероприятиями. Задача сделать стратегию организации соответствующей социальным требованиям подразумевает:

• Проявление деловой активности в рамках границ, определенных нормами этики и интересами общества.
• Позитивное реагирование на социальные приоритеты и запросы общества.
• Постоянную готовность предпринять действия, чтобы избежать конфронтации с регулирующими нормами.
• Поддержание баланса между интересами акционеров и общества в целом.
• Обеспечение гражданской позиции компании в обществе.

     Идея  социальной адаптации хорошо просматривается  в формулировках миссии компании.

     2. Привлекательность отрасли и уровень конкуренции – существенные факторы, определяющие стратегию. Оценка компанией этих факторов непосредственно влияет на то, какую позицию ей надо занимать на рынке, и какой будет стратегия конкурентной борьбы. Когда компания решает, что ее присутствие в данной отрасли становится все менее привлекательным и выгоднее направлять инвестиции в какую либо другую сферу, она может выбрать стратегию замораживания и изъятия капиталовложений. Если уровень конкуренции значительно усиливается, компания обязана предпринять какие-либо меры по защите своих позиций.

     3. Возможности компании и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Обе составляющие необходимо учитывать при осуществлении стратегических действий. Стратегию необходимо строить так, чтобы реализовывалось как можно больше возможностей, особенно тех, которые связаны со стабильным конкурентным преимуществом и доходностью компании. Аналогично стратегия должна быть направлена на защиту компании от внешних угроз настоящему и будущему ее положению. Для того чтобы стратегия была успешной, необходимо тесно увязать ее с возможностями рынка и угрозами внешней среды, что обычно означает разработку наступательных мероприятий по  реализации наиболее привлекательных возможностей,  предлагаемых рынком, и создание оборонительных рубежей для защиты долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее прибыльности.

     4. В процессе разработки стратегии  критерием выбора альтернатив  должно быть то, что компанией делается особенно хорошо. Следует избегать построения стратегии на основе видов деятельности, которыми в компании занимались мало или вообще не занимались. Стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам компании и конкурентным возможностям.  Одним из важных вопросов для компании является вопрос наличия у нее сил и опыта для проведения в жизнь выбранной стратегии. Учет сильных сторон компании очень важен, поскольку он дает возможность максимально задействовать имеющиеся навыки и знания, позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе, является фундаментом стратегии в целом. Кратчайший путь к конкурентному преимуществу проходит через те виды деятельности, в которых фирма зарекомендовала себя лучше всего, а соперники не обладают достаточным опытом и не смогут развиться иначе как за счет высоких затрат или в течение длительного периода. Даже если организация не обладает никакими преимуществами, она должна разрабатывать стратегию на основе имеющихся ресурсов и приобретенных навыков.

     5. На решения очень часто влияют собственные взгляды на то, как конкурировать, какое положение должна занимать фирма, и какой имидж ей следует иметь. Амбиции, ценности менеджеров, их бизнес философия, отношения к риску и этические воззрения оказывают сильное влияние на стратегию. Те, кто не любит рисковать, предпочитают консервативные стратегии, снижающие степень риска и дающие возможность получить прибыль в короткий срок. Менеджеры, предпочитающие риск, используют выгодные стратегии, по которым есть возможность получить сверхприбыль, но в долгосрочной перспективе. Они всегда ищут новые виды бизнеса и предпочитают стратегическое наступление обороняющемуся консерватизму. Ценностные ориентации менеджера также формируют этическое содержание стратегии. Менеджеры с сильно развитыми этическими убеждениями делают все возможное, чтобы компания не отходила от кодекса этических норм.

     6. Внутрифирменные традиции, воззрения, отношения, устоявшиеся методы выполнения работы составляют культуру компании. Стратегические  действия компании отражают ее культурные и  управленческие ценности. Иногда взгляды и культурные ценности доминируют при выборе стратегических шагов. Это является результатом того, что ценности и воззрения настолько внедряются в сознание менеджера, что становится определяющим фактором того, как фирма реагирует на окружающую обстановку. Сильное влияние культурных ценностей частично просматривается в деятельности  компаний, которые добились превосходства в технологических разработках, постоянно внедряют новую продукцию на рынок, поставили все на карту производства продукции первоклассного качества, ориентируются на человеческий фактор и для которых важно полное удовлетворение запросов своих клиентов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Процедура разработки стратегий

     Процедура разработки стратегий представляет собой следующие этапы:

1. Формулирование общих целей развития (миссии) предприятия
2. Определение функциональных целей: какие продукты и услуги должны быть предложены? На какие рынки? Какую позицию на рынке предполагается занять? Какие темпы роста могут быть достигнуты? Какие задачи функциональных подразделений предприятия (маркетинга, производства, снабжения, финансов, управления кадрами, общего руководства)? Какая политика  в отношение получение прибыли и рисков? Какая должна быть принята политика в отношении сотрудничества, поглощения или слияния?
3. Выбор стратегии  достижения миссии: какая основная стратегия наиболее подходит для достижения целей (географический регион, лидерство по издержкам, доля рынка)? Какие важнейшие ресурсы необходимы? Какое месторасположение?
4. Определение функциональных стратегий: цели, стратегии и деятельность в отношении маркетинга (концепция маркетинга), цели и снабжение в отношении снабжения материалами, цели и стратегии в отношении производства, цели и стратегии в отношении технологии, цели и стратегии в отношении финансов, трудовые ресурсы, социальные отношения.
5. Формирование конкурентного комплекса функциональных целей и стратегий.
6. Выбор оптимальных целей и стратегий.
7. Планирование внедрение стратегий: планирование и оптимальная комбинация требуемых ресурсов.
8. Проверка и адаптация стратегии в периоды внедрения и эксплуэтации.

     Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа  портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

     Уяснение  текущей стратегии

     Уяснение  текущей стратегии очень важно  потому, что нельзя принимать решения  по поводу будущего, не имея четкого  представления по поводу того, в  каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

     Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

     Внутренние  факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов   и   сложившаяся   структура   капиталовложений по производимой продукции. Отношение к финансовому  риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой осуществляемой  финансовой  политикой;   уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

     Анализ  портфеля продукции

     Анализ  портфеля продукции представляет собой  один из важнейших инструментов стратегического  управления. Анализ портфеля продукции  дает наглядное представление о  том, что отдельные части бизнеса  очень взаимосвязаны между собой и что портфель, как сумма, существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

     Выделяется  шесть шагов проведения анализа  портфеля продукции.

     • Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

     • фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать, их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один   продукт,   могут   охватывать   несколько   продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

     • Определение параметров матриц, анализа портфеля продукции, проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

     • Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие  характеристики,  такие,   как,   например,   издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов.

     • Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяется четыре наиболее важных направления:

       привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.  Конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

• Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

     • Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны  быть  выяснены  следующие  характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество "денежных коров" для того,  чтобы  выращивать  "звезды"  и  финансировать "вопросительные знаки"; дает ли портфель достаточное поступление, как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.