Разработка стандартов обслуживания для персонала гостиницы

      1.3 значение стандартов  для гостиниц 

      В соответствии со стандартами обслуживания определяется классификация гостиниц. Принятая в каждой стране классификация содержит категорию разрядности, которая является качественным параметром стандарта. Разрядность гостиницы влияет на ее престиж, формирование клиентуры, стоимость гостиничных услуг и др.

      Классификация гостиниц регламентируется на межнациональном и национальном уровнях, а также в рамках гостиничных цепей, ассоциаций, союзов. В настоящее время существует более 30 различных классификаций. Наиболее распространенными считаются:

• система звезд (от одной до пяти) — на основе французской национальной классификации;
• система букв (A-B-C-D);
• система «корон», или «ключей»;
• система баллов;
• система разрядов и др.

      С 1994 г. в России рекомендовано внедрять французскую систему классификации — по звездам (от одной до пяти для гостиниц, от одной до четырех для мотелей).

      Каждой  категории (звезде) должен соответствовать  определенный стандартный перечень требований к зданиям, сооружениям, номерам гостиниц, инфраструктуре, системе жизнеобеспечения, уровню комфорта, основным, дополнительным и сопутствующим услугам, квалификации персонала и др.

      Выполнение  данных требований регламентируется процедурой аттестации с последующим присвоением  определенной категории. В нормативных  документах по классификации гостиниц (мотелей) содержатся только минимальные требования для отнесения к какой-либо категории.

      Подробного универсального стандарта быть не может. Нужна группа стандартов и, в том числе, набор требований к сотрудникам не только отелей разных категорий, но и видов (например, отели четыре звезды - среди них различают бизнес-отели, конгресс-отели и туристские гостиницы). Следовательно, любой стандарт адаптируется к каждой конкретной гостинице и условиям.

      Именно  это позволит создать гармоничное  пространство гостиницы, которое будет  привлекать клиентов атмосферой комфорта. А наличие клиентов – это прибыль и дальнейшая возможность развиваться. 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Глава II. Соблюдение стандартов в гостиницах 

       2.1 обучение персонала  стандартам обслуживания 

      Разумеется, каждый руководитель гостиничного предприятия хочет прежде всего, чтобы после обучения повысилось качество работы отдельных сотрудников и всего коллектива в целом. Ему нужна уверенность в том, что обучение даст конкретные результаты: увеличится объем продаж, снизится текучесть кадров, обновятся технологии работы и т.д. И что после обучения сотрудники не уволятся из гостиницы через месяц-другой.  
В эффективности обучения должны быть заинтересованы и руководство гостиницы, направившее работника на обучение или создавшее систему обучения внутри гостиницы, и тренер (наличие тренера – это характерная черта западных гостиниц, в России только прививается этот компонент в управлении персоналом), проводящий занятия в отеле, и, наконец, сами сотрудники, желающие работать в гостиничном предприятии.

        Вот два основных вида обучения, приемлемых для гостиничного предприятия:

      1. Налаженная система внутрифирменного обучения способствует постоянному контролю качества обслуживания гостей, а также помогает руководству получать информацию о настроениях внутри коллектива. Внутрифирменная система обучения стимулирует приобретение дополнительного опыта в процессе работы или при обсуждении практических (конфликтных) ситуаций и методов работы, используемых в других гостиницах. Очень полезно изучение и обсуждение специализированной литературы.

      Система подготовки и развития персонала  может состоять из разных, но взаимосвязанных блоков: обучения, оценки и ротации. Что входит в данную систему? Буквально с первого дня, когда работник приносит в отдел персонала все необходимые документы и подписывает трудовой договор, начинается процесс обучения. Необходимо еще раз разъяснить ему условия работы, ознакомить с утвержденной должностной инструкцией, с «Правилами внутреннего трудового распорядка», «Положением о персонале», иной нормативно-методической литературой. В отдел персонала впоследствии направляется вся информация о качестве работы сотрудника, о поощрениях и проступках. Все эти документы формируют его личное дело. В первый день новому работнику необходимо показать всю гостиницу (номерной фонд, точки питания, конференц-залы), познакомить его с отделами и службами, рассказать об услугах, предоставляемых гостям. Тренер или сотрудник отдела персонала определяют «профессиональный уровень» новичка. В зависимости от уровня его подготовки и строится вся последующая программа обучения, которая состоит из обязательных и дополнительных тренингов. Программа рассчитана по часам и преследует несколько целей: максимально заинтересовать работника, мотивировать его, рассказать о возможных перспективах карьерного роста, объяснить, что любое обучение – это и работа с тренером, и самообучение. Служащий должен определить, чему необходимо учиться, и хочет ли он этого. Каждая гостиница – это уникальный, неповторимый механизм, предъявляющий к персоналу определенные требования. Тонкости корпоративной культуры можно постичь только в процессе внутрифирменной программы обучения. Ни один приглашенный специалист не сможет до конца осветить этот вопрос. Успех обеспечен при взаимодействии работника, его непосредственного руководителя и менеджера по обучению (если в гостинице предусмотрена такая штатная единица). Простыми, но важными гостиничными программами являются: «Добро пожаловать в отель» (описание организационной структуры и должностного взаимодействия, философия работы гостиничного предприятия, его история, поведение в экстренных ситуациях и т.д.), «Введение в специальность» (четкое разъяснение должностных обязанностей, положение об отделе, разбор практических ситуаций), «Навыки телефонного общения», «Работа с агрессивными и требовательными клиентами» и т.д.  
На рост профессионального мастерства и конкурентоспособность работников оказывают влияние следующие факторы: опыт работы в отрасли, стимулирующие профессиональный рост служебные задания, указания и рекомендации руководителя, обратная связь. Вернемся к вопросу системности и еще раз обозначим важность взаимосвязи обучения, оценки и ротации. Основное обучение проходит в течение испытательного срока, первая оценка проводится по истечении испытательного срока. Дополнительное обучение происходит в течение всего года и оценивается по его окончании. При этом для поддержания заинтересованности служащего в продолжении работы на предприятии необходимо предоставлять ему шанс развиваться, продвигаться по служебной лестнице, пробовать свои силы на новых должностях. Отдел персонала должен обладать исчерпывающей информацией о желаниях и возможностях работников, а сами люди должны быть информированы о появившихся вакансиях. Минусами описанной выше системы обучения персонала является то, что зачастую отдел персонала не играет роли в процессе обучения, обучение носит единичный, разовый характер, а для замещения вакантных должностей рассматриваются кандидаты «с улицы».

      2. Второй вид обучения, рекомендуемый гостиничным предприятиям, – привлечение «внешних» преподавателей или организация краткосрочного или долгосрочного повышения квалификации в профильном вузе.

      Для успеха подобного мероприятия необходимо иметь представление о преподавательском  составе и предлагаемых программах. Важно отметить, что на всех стадиях цикла обучения существенную роль играет грамотное общение (т.е. доведение информации до слушателей, коммуникация, обсуждение). Например, для выявления уровня подготовки слушателей преподаватель может провести с ними беседу или анкетирование. Знание начального уровня своих слушателей поможет скорректировать учебный план и методику преподавания. Преподаватель сможет подготовить курс, который будет логичным, занятия – интересными, а материал – легко усваиваемым. Он должен знать, как привлечь и удержать внимание аудитории, как вызвать интерес слушателей, как изложить материал и выделить главное. В процессе обучения очень важен «эмоциональный настрой». У слушателя, которого на курсы «послал» начальник, отношение к занятиям скорее всего будет иным, чем у того, кто пришел по собственному желанию. И преподавателю, наверное, стоит потратить вначале какое-то время на то, чтобы заинтересовать слушателей, пришедших «по принуждению», подробно объяснив им возможную пользу от занятий.  
Одна из функций обучающего – побудить работников взаимодействовать и советоваться с коллегами по вопросам работы.

      Существенную  долю усилий руководителей, преподавателей и помощников следует направить  на обеспечение и непрерывное  поддержание обратной связи со слушателями  курсов. Без постоянной обратной связи  до, во время и после процесса общения оно вряд ли будет настолько эффективным, чтобы вызвать заметные изменения.

      В основном предоставляют качественные услуги по обучению персонала консалтинговые фирмы. Например, в России существуют такие фирмы как:

1. Академия гостеприимства,
2. компания Отель-эксперт,
3. московская учебно-тренинговая гостиница и др.

      Обучение  может иметь следующие виды:

      1) Лекция,

      2) Обсуждение лекции и основные  принципы поведения участников,

      3) Анализ конкретных ситуаций,

      4) Деловые игры,

      5) Эксперименты и моделирование,

      6) Упражнения для развития практических  навыков, 

      7) Типовые упражнения с карандашом  в руке,

      8) Задания, 

      9) Использование письменного материала, 

      10) Наглядные пособия, 

      11) Программное обучение и конспекты, 

      12) Практическая работа в реальных условиях,

      13) Аудиторные занятия 

      14) Использование компьютеров.

      Для того чтобы аудиторные занятия были эффективными, они должны:

      – Непосредственно отвечать целям  организации-заказчика.

      – Приводить в итоге к изменению  стереотипов поведения слушателей, что существенно, так как их руководство преследует в первую очередь эту цель.

      – Преодолеть возможное сопротивление  слушателя, реального человека, который  обладает практическим опытом работы в индустрии гостеприимства.

      – Предлагать работнику в доверительной манере именно ту информацию, в которой он нуждается.

      Обучение  можно оценивать на четырех различных  уровнях: мнение слушателей, объем полученных знаний, изменения стиля работы, результативность (реальные улучшения  в работе компании).

      Для оценки результатов обучения бывает полезным провести тестирование слушателей курсов, какое-то время понаблюдать их работу в службе, побеседовать с руководителями.

      Несомненно, наибольший эффект дает обучение по программам, умело сочетающим теорию и практические занятия. Полезными будут и краткосрочные программы повышения квалификации, и программы вузов, готовящих не только общегостиничных, но и узкопрофильных специалистов. Данные виды обучения являются существенной поддержкой гостиничным предприятиям.

      2.2 методы контроля  за выполнением стандартов 

      Методы  контроля можно разбить на две  группы – внутренний контроль и  внешний.

      Внутренний  контроль характеризуется наличием служб или ответственных сотрудников, а также системами связи «гостиница - клиент». Клиент всегда должен иметь возможность пожаловаться, так как иначе существует большая вероятность, что клиент никогда не вернется. Можно, например, организовать такую форму контроля за качеством обслуживания в гостинице как «линия радушия» (внутригостиничная телефонная линия для оперативного приема жалоб и пожеланий проживающих).

      1. Проживающие в гостинице (а  также обслуживающий персонал) должны иметь возможность в любое время суток поставить гостиничную администрацию в известность по поводу имеющихся недостатков в обслуживании и размещении. В гостинице должен быть предусмотрен телефонный отвод или выделена самостоятельная подстанция для нужд так называемой «линии радушия». Звонки с жалобами должны поступать после набора определенного номера напрямую к дежурному администратору гостиницы.

      2.  В процессе размещения клиенты  гостиницы наряду с получением информации об имеющихся в гостинице ресторанах, барах, видах гостиничных услуг и т. п. извещаются о наличии в гостинице «линии радушия». Первоначальное введение в строй такой линии должно сопровождаться соответствующей рекламой среди гостиничной клиентуры (для этой цели могут быть использованы фирменные рекламные формуляры, оставляемые в номерах).

      3. Количество лиц, обслуживающих  «линию радушия», должно быть достаточным для обеспечения ее непрерывного круглосуточного функционирования. Телефонный аппарат линии должен располагаться в специально отведенном для этого помещении. Возможна установка аппарата в бюро какой-либо службы (службе размещения, бюро обслуживания иностранных граждан, поэтажных холлах и т. п.).

      Дежурный  администратор обязан снимать трубку не позднее, чем через 3 телефонных звонка, после чего он произносит в вежливой форме приветствие (например: «Добрый вечер, я к вашим услугам»).

      4. Дежурный администратор, отвечающий на звонки, должен иметь прямую связь со всеми гостиничными подразделениями и службами. Деятельность служб, отвечающих за устранение выявленных недостатков, должна быть тщательно скоординирована. Необходимо добиваться того, чтобы клиент, имеющий претензии к качеству обслуживания, получил со стороны гостиничных служб максимум содействия и внимания.

      5. Все обращения клиентуры должны  фиксироваться дежурным администратором в регистрационном журнале, куда следует заносить следующую информацию: источник сигнала; точное время получения сигнала; фамилия администратора, принявшего сигнал; причина звонка; гостиничная служба, ответственная за устранение причин, повлекших за собой жалобы; в случае необходимости — дополнительные замечания. Зафиксировав в журнале очередной звонок, дежурный администратор доводит содержание жалобы до сведения соответствующей службы, которая предпринимает нужные корректирующие действия. Например, проживающий в гостинице клиент сообщает по «линии радушия», что в его номере неисправен телевизор, или выражает пожелание, чтобы в его номер были доставлены 2 дополнительных полотенца. Дежурный администратор, принявший сигнал, звонит в техническую службу и сообщает о неполадке с телевизором или дает указание горничной доставить полотенца в номер. Каждая служба по исполнении поручения докладывает об этом дежурному «линии радушия», тот в свою очередь связывается по телефону с клиентом, чтобы убедиться, что он удовлетворен и претензий больше не имеет. В регистрационном журнале об этом также делается соответствующая отметка.