Разработка способов профилактики и устранения конфликтных ситуаций в коллективе

 

2. Межличностные конфликты 

• Как и в любой другой организации, в ЗАО «КТПК» работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Все прошли жесткий отбор по большому количеству критериев (в том числе конфликтность (выявляется тестированием)), каждый работник считает свою кандидатуру самой достойной. Иногда многие просто не в состоянии ладить друг с другом. Такие конфликты вне сферы влияния администрации, руководство лишь может предложить, но никак не приказать сосредоточить внимание на решении проблем, а не на обсуждении личных качеств друг друга;

• В работе менеджеров ЗАО «КТПК» существует индивидуальный план продаж с нижней планкой. Имеются ежемесячные графики продаж. Выход за нижнюю планку влечет за собой лишение некоторых привилегий (того же отпуска в нужное время), неоднократное невыполнение плана – увольнение. Менеджеры, чтобы не быть уволенными стараются ВСЕМИ методами выполнять план, «переступая через головы», поступая некорректно по отношению к своим коллегам (так называемое «воровство (переманивание) клиентов»).  В ЗАО «КТПК» имеются свои традиции и «кодексы чести», менеджеры, работающие не первый год постепенно внедряют более молодых коллег в его принципы.

 

3. Между личностью и группой.

• Коллектив устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. В ЗАО «КТПК» существует неписаный закон: «Мой клиент – это мой клиент». Ни под каким предлогом новый член коллектива не должен его нарушать. Иначе группа его не примет. В процессе адаптации каждый работник сам для себя выбирает стиль своего поведения и способы разрешения и предупреждения конфликта.

• Очень часто, на собрании, обсуждая  возможности увеличение объема продаж, большинство считает, что этого можно добиться путем снижения цены на автомобили, а кто-то один, твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что автомобили, предлагаемые ЗАО «КТПК» по качеству ниже, чем у конкурентов. Менеджера, мнение которого отличается от мнения коллектива, можно рассматривать, как источник конфликта, потому, что он или она идет против мнения группы. Руководство, в основном, прислушивается к мнению большинства, но  предложения меньшинства всегда принимаются к рассмотрению. Инициативность поощряется морально и материально.
• Директор ЗАО «КТПК» (тоже работающий по найму) вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа наносит ответный удар – изменяет отношение к руководителю. На фоне такого конфликта очень страдает производительность труда. Руководитель вынужден много времени проводить в объяснениях своих решений, вместо непосредственного решения производственных вопросов.

 

4. Между подразделениями  организации

• ЗАО «КТПК» состоит из нескольких подразделений, два из них находятся в постоянной конфронтации: производственная база и отдел сбыта. Производственная база выполняет заказы по установке на а/м «КамАЗ» двигателей ЯМЗ-238, переоборудованию, доработке автомобилей. Заказы собраны менеджерами отдела сбыта. Заработная плата производственных рабочих на несколько порядков ниже, чем у менеджеров. Производственники считают это большой несправедливостью, так как уверены, что без их работы, не было бы зарплаты у менеджеров. Менеджеры же, наоборот, уверены, что без их работы по нахождению клиентов и привлечению денежных средств, у фирмы вообще бы не было денег. Отсюда уверенность менеджеров, что на них держится работа всей фирмы, в том числе и производственной базы. Эта конфликтная ситуация существует со времени основания фирмы, очень мешает нормальной работе фирмы, но директор старается никогда не вмешиваться в нее. На фоне этого конфликта происходит текучесть кадров на производственной базе.  
  

    2.1. Сильные и слабые  стороны действующей  системы профилактики  и разрешения конфликтных  ситуаций 

    Управление  конфликтными ситуациями ЗАО «КТПК» осуществляют следующие структурные  подразделения:

• руководство фирмы (генеральный директор, финансовый директор, зам.директора по работе с персоналом)

      В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления конфликтами.

      Их  управляющее воздействие направлено на работников, входящих в различные  социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами.

      По  количественным и качественным параметрам персонал ЗАО «КТПК» соответствует производственным задачам текущего и будущего года 

 

Качественный  состав рабочих остается практически  неизменным за последние 5 лет:

• средний уровень образования 12,5 усл.класса;
• средний возраст работающих  36,4 усл.лет;
• средний стаж работы в фирме 6,1 усл.лет.

Обучение  и повышение квалификации рабочих  полностью закрывает потребность  профподготовки.

В ЗАО  «КТПК» управленческий персонал на 100% имеет высшее образование:

• высшее техническое 66,67%
• высшее юридическое 16,67%
• высшее экономическое 16,67%

Качество  подготовки специалистов ЗАО «КТПК»:

• высшее образование 86,67%
• среднее специальное 13,33%

      Эти данные позволяют сделать вывод  о достаточном уровне профессиональной подготовки рабочих, специалистов и  руководящего состава для решения  производственных задач.

      Персонал  ЗАО «КТПК», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления конфликтами.

      К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы.

      Информационные  ресурсы изложены в методических и нормативных материалах по организации труда всех категорий работников ЗАО «КТПК». В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда, психофизиологических факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта организации труда.

      Определение и обеспечение ресурсами –  постоянная задача руководства организации, которая решается путем планирования ресурсов, выделения, анализа их адекватности, введения их в повседневную практику. Анализируя применяемые в ЗАО «КТПК» методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, я пришла к следующим выводам:

      Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления конфликтными ситуациями. В этом меня убедило наличие на данном предприятии внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала ЗАО «КТПК»

• хорошо проработанного устава закрытого акционерного общества «Камская торгово-промышленная компания» (ЗАО «КТПК»), утвержденный годовым Решения общего собрания акционеров;
• коллективного договора ЗАО «КТПК», подписанного генеральным директором ЗАО «КТПК» и коллектива работников ЗАО «КТПК», способствующего развитию партнерских отношений администрации и коллектива предприятия;
• правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и КЗоТ РФ;
• наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур  предприятия и их ежегодная корректировка;
• наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда.
• используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда

      В  ЗАО «КТПК» применяются эффективные виды распорядительных воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие:

• четких приказов директора ЗАО «КТПК», с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных;

      Однако, в процессе анализа воздействия  административных методов выявилось слабое применение системы контроля за исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий. 

      На  мой взгляд, в ЗАО «КТПК» недостаточно развита кадровая политика.

      Основные  инструментарии в работе с персоналом – социально-психологические методы. В ЗАО «КТПК» используются не в полной мере:

• полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала;
• поддерживается дух соревновательности сотрудников (ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди менеджеров на звание «Лидер-менеджер месяца (квартала, года)».

    Совершенно  не используются такие социально-психологические  методы, как:

• организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов);
• проведение тренингов и семинаров для руководителей;

Необходимо  отметить, что в настоящее время  на фирме имеет место нервозность  и психологический дискомфорт в  коллективе, несмотря на привыкание к  некоторым конфликтным ситуациям. Прежде всего, это обусловлено тем, что на предприятии очень мало значения придается социально-психологическим методам, значительно больше значения придается экономическим методам. 

Для того, чтобы выяснить степень конфликтности  работников предприятия, стратегию  поведения в конфликте, я применила  такой метод исследований, как  тестирование [Приложение 1, 2, 3]. Взята группа работников ЗАО «КТПК» из разных отделов, но имеющих постоянные производственные отношения. 

 

Результаты  тестирования показали, что в среднем  коллектив неконфликтный, стиль  поведения в конфликтных ситуациях  предпочитают такой, как сотрудничество.

Мною  были использованы тесты с Интернет-сайта www.conflictologiy.narod.ru. 

      2.3. Основные причины  неэффективности  некоторых элементов  системы  профилактики  и разрешения конфликтных ситуаций персонала ЗАО «КТПК» 

    Результаты  анализа основных элементов системы  профилактики и разрешения конфликтных  ситуаций ЗАО «КТПК» позволили сделать  вывод о недостаточной реализации производственного и творческого  потенциала рабочих фирмы. Это привело к большой текучести высококвалифицированных специалистов.