Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется  проблеме адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца  понимают значение адаптации как  метода регулирования предложения  рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении.

Одним из главных направлений работы отдела по персоналу в условиях рыночной экономики является подготовка и проведение адаптационных мероприятий. Службами управления персоналом ведущих фирм мира при найме на работу огромное внимание уделяется процессу включения нового сотрудника в производственные и межличностные отношения. Важным фактором, влияющим на дальнейшую эффективность работы принятых сотрудников, становится наличие в организации программы вхождения в должность, основная задача которой – помочь сотруднику адаптироваться к новой обстановке и достичь необходимой эффективности работы в наиболее короткий срок. Переход на новую работу – психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны руководства и сотрудников организации, появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии, снижается эффективность работы. Становится возможным самый нежелательный, но вполне вероятный исход – увольнение человека, не освоившегося на рабочем месте, не вписавшегося в коллектив и производственный процесс [6].

Факторы трудовой адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результаты этого процесса. Среди них можно выделить как объективные, так и субъективные. Объективные (в трудовой организации – это факторы, связанные с производственным процессом) – факторы, которые в меньшей степени зависят от работника (уровень организации труда, механизации и автоматизации производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, расположение предприятия, отраслевая специализация и т.д.). Социально-психологические факторы являются важнейшими среди субъективных. Результаты их влияния можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом.

Существуют  следующие группы факторов, влияющих на процесс адаптации сотрудника в коллективе [7]:

• организационный;
• социально-психологический;
• профессиональный.

Остановимся подробнее на второй группе. Социально-психологическая адаптация сотрудника – это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость/удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений. Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей трудовой организации (коллектива), вхождении в сложившуюся в нем систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с его членами. Это включение работника в систему взаимоотношений трудовой организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о своей трудовой организации, ее нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе, о социально-психологической позиции отдельных членов группы в структуре взаимоотношений, о групповых лидерах. Эта информация не усваивается работником пассивно, а соотносится с его прошлым социальным опытом, с его ценностными ориентациями и оценивается им. При соответствии информации прошлому опыту работника, его ориентациям она оценивается им положительно, работник начинает принимать групповые нормы и постепенно происходит процесс идентификации личности с трудовой организацией. В ходе социально-психологической адаптации работник вступает в реальную жизнь организации, участвует в ней, у него устанавливаются положительные взаимоотношения с коллегами, непосредственным руководителем, администрацией. Таким образом, социально-психологические факторы, обусловленны уровнем развития корпоративной культуры, социально-психологическим климатом, стилем руководства, системой морального поощрения и т. д.

 Виды адаптации и факторы, на нее влияющие, приведены на рисунке 1.  

Рисунок 1 - Виды адаптации и факторы, на нее  влияющие

Для того, чтобы процесс адаптации сотрудников  был управляем, не растягивался во времени и не снижал производительность труда, служба персонала организации разрабатывает особые адаптационные программы, ориентированные на различные адаптивные группы и включающие в себя четкие технологии и методы адаптации.

Технология процесса адаптации. Прежде всего, при приеме кандидата на работу отделом управления персоналом составляется карта личностных и профессиональных характеристик, которая сопоставляется с профессиограммами. Таким образом выявляется не только психологическая совместимость работника данной специальности, но и его профессиональная пригодность. Дальнейший анализ полученных результатов позволяет разработать комплекс рекомендаций для нового сотрудника. В карте характеристик учитываются способы и возможности освоения человеком новых объемов работ; реакция на неизбежный стресс, который является следствием перехода на новое место работы; способы установления сотрудником контактов и связей в новом коллективе; ожидания оценки результатов труда [10].

Следующей ступенью процесса адаптации является введение в должность, представляющее собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы и помогающих установить контакты с окружающими. Эти процедуры позволяют человеку почувствовать, что его ждали, к его приходу готовились, и избежать многих ошибок, вызванных слабым знанием на первых порах организации, ее особенностей, уменьшить психологическую боязнь провала и тем самым снизить вероятность разочарования и ухода. Введение в должность происходит с помощью специального курса ориентации, ответственность за который лежит на отделе управления персоналом. На первом этапе работнику рассказывают об истории предприятия; об организационной структуре; о философии фирмы; о правилах делового поведения; о правилах внутреннего распорядка. Второй этап состоит в непосредственном представлении работника коллегам, осмотре подразделения, рабочего места. На этом этапе на каждого нового сотрудника заводится бланк адаптации, который хранится в его личном деле в отделе кадров. При заполнении бланка адаптации принятый сотрудник составляет план работы, в котором указывает мероприятия, контактные лица, необходимые документы, сроки выполнения намеченных мероприятий. Первоначальный план согласуется с непосредственным руководителем. В течение двух недель новый работник каждые два дня встречается с руководителем и обсуждает результаты работы по плану, также он может получить ответы на волнующие его вопросы [8].

Схематично  организация введения в должность  нового сотрудника представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 — Введение в должность

Завершающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новых работников, и устранять факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе. По окончании адаптационного периода непосредственный руководитель пишет краткую характеристику на работника и передает бланк адаптации в отдел кадров.

Для новых  сотрудников любого уровня вышеописанные  этапы являются комплексом необходимых действий, предписываемых общими правилами процесса адаптации. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы.

Существенные  различия в адаптационных программах касаются, в первую очередь, объема и содержания предоставляемой новому работнику информации, а также необходимости ознакомления с рабочей документацией. Различия могут касаться и участников самого процесса. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению или линейный руководитель. В адаптации менеджера среднего звена необходимо активное участие сотрудников службы управления персоналом и руководителей более высокого звена. Кроме того, могут различаться сроки адаптации работников разных уровней.

Методы адаптации могут быть различными, например:

• Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте.
• Ротация – сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков, особенно когда работник должен обладать поливалентной квалификацией (то есть владения несколькими специальностями).
• Ученичество и наставничество (коучинг) – где практический опыт играет важную роль в подготовке специалистов.
• Обучение на рабочем месте – связан с производственными функциями работника, является оптимальным для выработки производственных навыков.
• Обучение вне рабочего места – расширяет потенциал сотрудника, дает возможность выйти за рамки традиционного поведения.
• Лекция – эффективна с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео).
• Самостоятельное обучение. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио- и видеодисков, учебников, задачников, обучающих программ [9].

К тому же могут использоваться следующие  образовательные методики:

• рассмотрение практических ситуаций (кейсов) предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д.;
• деловые игры – приближен к профессиональной деятельности, вырабатывает практические (составления планов, проведения совещаний, переговоров и т.д.) и поведенческие навыки (удовлетворения потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями [10].

В зависимости  от этих условий и требований предприятия предлагается система групповых или индивидуальных адаптационных мероприятий (методов). В качестве групповых мероприятий выступают:

• семинары по отдельным вопросам организации деятельности;
• обучение основным приемам и правилам с системой зачетов (техника безопасности, правила внутреннего трудового распорядка);
• беседы с представителями отдельных подразделений;
• семинары-тренинги под руководством специалистов службы персонала.

Индивидуальные  адаптационные мероприятия представлены системой индивидуальных консультаций и практикой регулярного анкетирования адаптантов по основным вопросам деятельности. Анкетирование позволяет решить несколько задач:

• оценить эффективность адаптации;
• определить зоны дезадаптации;
• сформировать систему обратной связи.

Современная практика управления персоналом свидетельствует  о том, что наиболее эффективными адаптационными мероприятиями являются постоянные семинары для различных  групп сотрудников. Если сотрудник  участвует в семинарах с различным  составом, процесс его адаптации протекает менее драматично.

2. Исследование системы  адаптации персонала  в ЗАО «Зерновая  компания «Самарахлебопродукт»

Характеристика  предприятия: ЗАО «Зерновая компания «Самарахлебопродукт»  осуществляет деятельность на основании устава зарегистрированного  24 января 1997 года, выданной Администрацией Самарского района г. Самары. Предметом деятельности общества закупка, переработка, хранение и реализация зерна и продуктов его переработки.