Разработка программы управления изменениями на предприятии ЗАО "Уфимский завод медицинского оборудования"

 

Профессиональное обучение кадров, проведение аттестаций имеет положительное значение в улучшении качества выпускаемой продукции.

 

Кадровая политика ЗАО «УЗМО» ориентируется, главным образом, на собственный персонал, обученный и сформированный в Компании, что является значительным преимуществом для обеспечения преемственности традиций.

 

Руководство Компании систематически освещает цели и задачи, чтобы каждый сотрудник четко осознавал воздействие результатов своей деятельности на общую работу предприятия. Менеджеры Компании добиваются понимания, поддержки и ответственного отношения к делу со стороны каждого ее сотрудника по поддержанию максимально высоких стандартов в вопросах качества выпускаемой продукции.

 

Все элементы кадровой политики объединены для достижения главной цели – подготовке и формированию персонала, обеспечивающего эффективную и устойчивую работу Компании при оптимальном сочетании интересов, как каждого сотрудника, так и предприятия в целом.

 

Основными направлениями развития кадрового потенциала в ЗАО «УЗМО» на средне- и долгосрочную перспективу являются:

 

подбор и поиск высококвалифицированного персонала;

мотивация работников;

развитие персонала: обучение, подготовка кадров, повышение квалификации.

соблюдение прав и обеспечение социальных гарантий работников в соответствии с требованиями действующего законодательства;

развитие корпоративной культуры;

сохранение преемственности в работе персонала путем систематического привлечения к работе молодых кадров, развитию наставничества и усилению работы с молодыми специалистами.

 

1.8 организационная структуру предприятия

ОАО «УЗМО» состоит из действующего производства, занимающего площадь 105953,0 кв.м; площади под объектами, не законченными строительством, занимающие 64800 кв.м., а также имеет объекты гражданского строительства: клуб площадью 3026,0 кв.м; базу отдыха площадью 4400 кв.м.  
 
Земли под действующим производством, под объектами, незаконченными строительством, под клубом, территории базы отдыха находятся в собственности организации. 

 

 

Действующее производство состоит из следующих структур:

  
      1. Механический цех

 
2. Цех стерилизационного оборудования

 
3. Сборочный цех №1

 
4. Сборочный цех №2

 
5. Химический цех

 
6. Инструментальный цех

 
7. Техническая служба ( конструкторский  и технологический отделы)

 
8. Вспомогательные производства ( энерго-ремонтный цех, транспортный участок). 

 

Рентабельность выпускаемых товаров.

В ассортименте выпускаемых изделий предприятия имеется ряд позиций, выпуск которых при существующем объеме продаж оказывается нерентабельным (приложение 4). В этой связи перед техническими службами предприятия должна быть поставлена задача по изысканию возможностей снижения норм расхода материалов и использованию более дешевых материалов. В противном случае нерентабельные изделия будут сняты с производства, а складские остатки подлежат продаже по среднерыночной цене.

2. Ценовая политика и ценовая  стратегия 

2.1. Общие положения.

Политика ценообразования – это общие принципы, которых предприятие собирается придерживаться в сфере установления цен на товары.

Стратегия ценообразования – это набор методов, с помощью которых эти принципы можно реализовать на практике.

Ключевыми вопросами при разработке ценовой политики и ценовой стратегии являются следующие: 1) какие затраты предприятие может себе позволить, чтобы заработать прибыль при существующих ценах на российском рынке медицинского оборудования?; 2) какую ценность представляет наша продукция для наших покупателей?; 3) как нам убедить покупателя в том, что наша цена соответствует этой ценности? и 4) какой объем продаж может быть наиболее прибыльным?.

Предприятие выбирает «ценностный» подход к ценообразованию. Ценностное ценообразование – это установление цен таким образом, чтобы это обеспечивало предприятию наибольшую прибыльность за счет достижения выгодного для него соотношения «ценность/затраты».

Стратегические цели предприятия являются основой для выбора направлений деятельности на протяжении длительного времени и устанавливаются без временных ограничений. Перед предприятием стоит задача увеличения своей доли продаж на рынке медицинского оборудования. Однако, на текущий момент мы столкнулись с конкурентами, у которых маржинальные затраты ниже (маржинальные, они же предельные затраты – это затраты предприятия на производство одной дополнительной единицы продукции), т.е. увеличение выпуска продукции обходится им дешевле. А именно, это белорусские фирмы, выпускающие стерилизационные коробки и гинекологические кресла, производители медицинской мебели («Меги», «Айболит» и др.). Конкурировать с такими фирмами путем понижения цен с целью завоевания рынка этих товаров нельзя, поскольку это однозначно приведет к проигрышу.

В этой ситуации стратегия направлена на то, чтобы договариваться о рыночной цене на такие товары с крупными «игроками» - «КИЛЬ-М», «Владмедпоставка», «Медкомплекс АВК».

 

Как изложено выше, предприятие работает в основном с двумя категориями клиентов: крупные дилеры и прочие клиенты. Стратегия взаимодействия с крупными дилерами и прочими клиентами принимается на основе анализа рыночной ситуации. Тактика ценообразования состоит в следующем:

1. предприятие устанавливает отпускные цены на свои товары исходя из основного принципа ценностного подхода к ценообразованию;

2) в прайс-листе публикуются  цены на определенный процент  выше расчетных;

3) дилерам предоставляется торговая  скидка от отпускной цены в  размере упомянутого процента  за обеспечение оговоренного  объема продаж в натуральном  или денежном выражении; (приложение 5)

4) всем дилерам предоставляется  одинаковая скидка за определенный  объем закупок в месяц, ценовая дискриминация исключается;

5) прочие клиенты также получают  скидки от отпускной цены в  зависимости от объемов заказов, но не выше скидок дилерам; (приложение6)

6) при работе с прочими клиентами  допускается ценовая дискриминация в форме предоставления скидок «по договоренности», что возможно ввиду специфики рынка (территориальная разобщенность клиентуры, региональные особенности и др.);

7) в случаях участия предприятия  или кого-либо из клиентов в  крупных тендерах с нашей продукцией размер скидки или установление цены осуществляется индивидуально.

 

 

2.Описание предполагаемых изменений 

1)Одной из важнейших задач  для нашего предприятия (а именно  – службы маркетинга и продаж) является создание системы сбора  и обработки информации о ценах и условиях продаж.

2) Осуществлять оценку затрат. Выполняется  финансовым отделом при любых  изменениях: на стадии производства, при изменении объемов продаж, при изменении цен.

3) Уточнить финансовые цели.

4) Определять потенциальных покупателей (систематизация клиентской базы).

5) Уточнение маркетинговой стратегии  предприятия.

6) Определение потенциальных конкурентов.

7) Финансовый анализ.

8) Анализ конкуренции

3. Разработка программы внедрения изменения

 

1) Служба маркетинга и отдел  продаж. Сбор информации должен происходить ежедневно, что позволит отреагировать на ценовые манипуляции конкурентов раньше, чем большинство покупателей их осознают. Сбор информации о ценах конкурентов вменяется в обязанности всех менеджеров отдела продаж. В сущности, менеджер по определению вынужден постоянно заниматься оценкой информации о действиях конкурентов и прогнозировать каковы эти действия могут быть в дальнейшем. Отсюда следует очень важный вывод по выбору мер реализации коммерческой стратегии предприятия в плане их правильной информационной подачи, так как значение, которое конкуренты склонны придать определенным шагам нашего предприятия нередко оказывается куда важнее самих этих шагов.

 

2) Выполняется финансовым отделом при любых изменениях: на стадии производства, при изменении объемов продаж, при изменении цен. В существующей ситуации на предприятии в ассортименте выпускаемой продукции имеются изделия, себестоимость которых выше установленной отпускной цены. При этом изделия востребованы именно по установленной цене и нет возможностей увеличить ее без резкого падения объема продаж, а значит, требуется срочное принятие решения по таким позициям. Либо удастся изыскать пути снижения себестоимости, например, пересмотром норм расхода материалов, применением более дешевых материалов и т.п., либо придется прекратить выпуск такого товара, приносящего убытки.

Перечень изделий, «не вписывающихся» в рыночные цены

3) Уточнить финансовые цели.

 Связано с интересами владельцев предприятия. Ориентировано ли в данный момент предприятие на: а) максимизацию прибыли, б) получение прибыли как можно скорее с целью погашения задолженностей по ранее привлеченным заемным средствам.

На данный момент финансовой целью предприятия является максимизация прибыли. Ближайший ориентир – это достижение прибыли 1,3 млн. руб. в месяц.

 

4) Определять потенциальных покупателей (систематизация клиентской базы).

 Составление полного и подробного перечня клиентов. Цель – анализ продаж по регионам, «портрет» регионального покупателя, выявление особенностей и предпочтений, чувствительности к ценам. Перечень клиентов постоянно меняется.

 

 

5) Уточнение маркетинговой стратегии  предприятия.

 Поскольку ценовая стратегия направлена на решение задач маркетинга в целом, то возникают следующие вопросы:

• могут ли цены решить задачу проникновения на новый рынок сбыта;
• могут ли цены способствовать развитию существующего рынка путем привлечения новых категорий клиентов;
• можно ли манипулированием ценами ускорить продвижение нового товара или следует просто вписаться в сложившийся ценовой ряд рынка нового товара.

Реализация данного пункта осуществляется отделом маркетинга. При этом новыми рынками считаются страны СНГ, Юго-Восточной Африки, а новыми товарами, в том числе и изделия немедицинского назначения.

6) Определение потенциальных конкурентов.

 Прежде всего определяются существующие конкуренты (они известны), деятельность которых наиболее существенно сказывается на прибыльности предприятия. Определяются прейскурантные цены конкурентов и по мере возможности реальные цены сделок, которые могут сильно различаться. На основе имеющейся информации о фирме-конкуренте составляется «портрет» конкурента, его стратегия в сфере ценообразования, его слабости и сильные стороны по сравнению с нашим предприятием.

7) Финансовый анализ.

 Исходными данными являются:

• варианты цен на товары;
• затраты на производство товара;
• прогнозируемый объем продаж по каждому товару.

При этом финансовый анализ должен дать ответ на следующие вопросы:

• Удельный и общий выигрыш предприятия от производства и продаж конкретного товара при заданной цене;
• Насколько должен возрасти объем продаж в случае снижения цены по конкретному товару, чтобы общая величина выигрыша предприятия не уменьшилась;

8) Анализ конкуренции

Целью такого анализа является прогнозирование возможного отношения конкурентов к намечаемым изменениям цен и тех ответных шагов, которые они могут предпринять. На этой основе попытаться определить, как ответные шаги конкурентов могут повлиять на прибыльность предприятия. Реализация данной задачи осуществляется на основе ежедневного мониторинга рынка и возлагается на отдел маркетинга и продаж.

Появление новых конкурентов на рынке медицинского оборудования, как правило, характеризуется предложением товара по низкой цене. При этом товар не всегда «хуже» аналогов, имеющих хождение на рынке. Решение подобных проблем в свете стратегии ценообразования нашего предприятия будет направлено на исключение перспективы ценовых войн.

 

4.Мероприятия по снижению  сопротивления персонала при  внедрении организационного изменения в ЗАО УЗМО.

Предполагаемые сопротивления изменениям могут быть следующие:

1.Страх сотрудников в увеличении количества выполняемой работы.

Сотрудники могут полгать, что из за завоевания большей части рынка количество выполняемой работы увеличится, а вознаграждение за работу останется прежним или может уменьшится.

И считают, что воздействие перемен на них будет негативным.

2. Необходимость  ломать привычки. Изменения предполагают  отказ работников от сложившихся  привычек.

4. Недостаточность  информации. Организация не сообщает с должной эффективностью, что, почему и как предстоит изменять и невнятно формулирует ожидания, касающиеся работы в будущем.

5. Неспособность  заручиться поддержкой организации  как единого целого. Инициаторы  изменений оказываются не в силах получить поддержку организационной структуры, деловых систем, технологий, ключевых должностных лиц, квалифицированной рабочей силы, культуры (ценностей, норм, убеждений и посылок) и интегрировать все это в свою деятельность.

6. Мятеж  работников. Люди противятся изменениям потому, что воспринимают их как нечто, навязываемое им.

Методы снижения сопративления:

Метод 1: учет причин поведения личности в организации:

• принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения;
• демонстрация получения индивидуальной выгоды.

Метод 2: значение авторитета руководителя:

• достаточный авторитет
• формальный или неформальный
• достаточность власти и влияния