Разработка организационной структуры управления ИП NC ”Point”

Глава 3. Разработка организационной  структуры

3.1. Обоснование типа структурного деления, определение основных подразделений, связей между ними и диапазона контроля

     Для данной организации наиболее  подошла бы линейно-функциональная  ОСУ. 

       Линейно-функциональная ОСУ –  это структура органов управления, состоящая из линейных подразделений,  осуществляющих в организации  основную работу и обслуживающих  функциональных подразделений. При  линейно-функциональном управлении  линейные звенья принимают решения,  а функциональные подразделения  информируют  и помогают линейному  руководителю вырабатывать и  предпринимать конкретные решения. 

Организационная структура  NC«Point» 

                 

     

     

       

     

     

     

       

          Как видно из схемы в обязанности директора клуба входит не только курирование разных отделов отраслей управления, но и непосредственное управление жизненноважными отделами клуба: кассир, арт менеджер, ди-джеи и светообслуживание. В непосредственном подчинении директора находятся администратор, юрист и некоторые нижестоящие службы. В прямом подчинении директора по размещению находятся бухгалтерия.

    Администратору подчиняются сотрудники : охрана, повар, уборщицы , гардеробщицы, так же администратор управляет танцорами, МС и официантами.

    Бухгалтер следит за действиями кассира, а ему в свою очередь сдают недельный отчет бармены.

    Арт-менеджер, в его подчинение работа МС клуба и танцоры.

    Для охраны данного клуба нужно задействовать охранное предприятие. Так же нужно в службу контроля ночного клуба 5-6 человек «вышибал». И, конечно же, ни одна организация не начинает свою работу без грамотного юриста.

    Руководители  всех уровней управления выполняют  также исполнительские функции. Удельный вес исполнительских функций понижается с повышением уровня руководства. Расчеты показывают, что на высшем уровне они занимают около 10%, на среднем — 50% и на низшем — около 70% общего времени менеджеров. Такое распределение общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный — на принятие решений по специальности. С  повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

    Итого планируемый штат, будет состоять, из 53 человек:

• генеральный директор;
• в бухгалтерии достаточно 1 человека, который непосредственно будет советоваться с генеральным директором;
• один кассир из финансовой службы с высшим образованием;   барменов 8; официантов 7;
• один грамотный юрист;
• администратор клуба;
• арт-менеджер; МС клуба 2; танцоры 10;
• ди-джеи 5; световики 2;
• охрана 8; повар и его сотрудники 4;
• Уборщицы 3; гардеробщицы 2;

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.2. Проектирование управленческой деятельности

     Во  главе данной организации будет  находиться генеральный директор. В  его непосредственном подчинении будут  находиться: администратор, арт-менеджер, бухгалтер, кассир, юрист-консультант.Для  начала все выше перечисленные будут  приносить ему каждый месяц отчет  о функционировании порученной им отрасли, а в последующем каждые полгода  полный отчет о их деятельности. Так как предприятие новое  и только планируется, то генеральный  директор будет совмещать всю  эту работу, всё контролировать, во всем принимать участие, чтобы  не упустить ни одной детали. Тщательно  подбирать персонал, т.к. персонал клуба – лицо клуба. Люди, которые работают в клубе, формируют отношение к ней у клиента не меньше, чем интерьер или меню. В число должностей, представленных в организации входят: бармены, официанты, повар, ди джеи, световеки, танцоры, уборщицы, гардеробщицы, служба контроля.

3.3.   Обоснование основных  требований к составу  и структуре персонала  организации

      Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

         Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. Исходя, из этого для лучшей эффективности нужно тщательней подходить к выбору сотрудников. Крайне не желательно нанимать на работу родственников или хороших знакомых, потому как в дальнейшем могут возникнуть проблемы, как в коллективе, так и между начальником и подчиненным родственником.

    В первую очередь персонал должен подбираться квалифицированный, хотя бы, все директора, менеджеры и т.д. В общем, все те должности, где работа связана с финансами, людьми, договорами и т.д. Вчерашних студентов и людей с образованием, но без опыта лучше не стоит принимать только что открывшемуся предприятию. Потому как дело достаточно рискованное и требующее профессионального взгляда и руки.  С такими требованиями лучше обратиться в центр занятости и в коротки сроки там могут предоставить заявленное. Также в ночном клубе не рекомендуется работать людям, страдающим повышенным давлением, с нарушением ЦНС, лицам пожилого возраста, лицам, не достигшим совершеннолетия, с заболеванием дыхательных путей, с плохим зрением, и других недугов, где работа в клубе может повлечь за собой развитие этих заболеваний.

3.4.  Разработка системы мотивации

     «Я  мотивирую сотрудников тем, что  предоставляю рабочие места», —  понятный, но довольно уязвимый тезис  руководителя. Понятный, потому что  работа дает людям уверенность в  завтрашнем дне. Средства к существованию  и возможности для профессионального  самовыражения. Уязвимый  поскольку  так может рассуждать только несовременный  руководитель. (Clulterbock. D., 1997)

     Он  не придает значения тому, что кроме  рабочих мест в компании должны быть созданы дополнительные условия  для стимулирования и поддержания  активности сотрудников, их живого интереса к работе, искреннего желания трудиться  не только на себя, но и на компанию.

     Очень часто мотивирование подчиненных  считается главной задачей руководителя. И если сотрудники кажутся недостаточно мотивированными, делается вывод о  «проблеме руководства». Это верно, но только отчасти. Нечестно возлагать  всю ответственность за производительность труда только на руководителя.

      В конце концов, каждый человек решает сам, будет пи он работать и как. Сотрудники не марионетки, хотя некоторым начальникам  этого иногда и хотелось бы.

Задачи руководителя при мотивации сотрудников (Williams, 1998):

• Поддерживать подчиненных, если у них появляется желание и возможность повысить свой профессиональный уровень.
• Сформулировать вместе с подчиненным цели, выполнение которых желательно и для менеджера и рабочего.
• Дать подчиненным возможность узнать на собственном опыте, что затраты сил окупаются.
• Позаботиться о надлежащих условиях труда для своих сотрудников.

       Согласование целей — один  из самых действенных инструментов  мотивирования сотрудников. Цели  не навязываются подчиненному, а  разрабатываются им совместно с руководителем. Сотрудник, стараясь на благо фирмы, знает, что это выгодно и ему. Благодаря идентификации себя с целью он оказывается мотивировочным в очень высокой степени. (Cooper, 1997)

    Система материального стимулирования сюда входят:

1. Премии;
2. Повышение по карьерной лестнице;
3. Оплачиваемые отпуска;
4. Стабильная заработная плата;
5. Оплата больничных листов;
6. Отчисления в пенсионный фонд

Повышение удовлетворенности трудом:

1. Повышение квалификации засчёт компании;
2. Корпоративный дух в коллективе;
3. Оптимальные условия труда, которые удовлетворяют работодателя и соответственно работника.

    3.5. Проектирование системы контроля деятельности организации

        Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели,  ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса.

         Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. . Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса.

 Процесс  контроля в общем случае должен  пройти следующие стадии:

1. Определение  концепции контроля (всеобъемлющая  система контроля

или частные  проверки);

2. Определение  цели контроля (решение о целесообразности, правильности,

регулярности, эффективности процесса управления),

3. Планирование  проверки:

1. объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
2. проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
3. субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
4. методы контроля;

4. Определение  значений действительных и предписанных.

5. Выработка  решения, определение его веса.

7. Документирование  решения.

8. Сообщение  решения (устное, письменный отчет).

9. Оценка  решения (анализ отклонений, локализация  причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

         Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

        Контрольные системы  могут  анализировать  довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления.

      Управляющие на различных уровнях должны оценивать результаты деятельности, за которую они несут непосредственную ответственность, чтобы определить степень риска, связанного с данной деятельностью. Например, управляющий по закупкам должен будет оценить риск, связанный с введением системы своевременного производства. Управляющие должны быть готовы к изменениям условий или ситуаций, которые влияют на системы контроля в данных видах деятельности и проводить, корректировки которых требуют данные изменения. Управляющие также отвечают за понимание своими подчиненными их ответственности и обязанностей в отношении существующих органов внутреннего контроля.