Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности и управленских решений ОАО «Магнит»

 

В ОАО «Магнит» управлению кадрами осуществляет непосредственно высшее руководство компании в лице директора, на которого возложены функции по приему и увольнению работников, а также секретарь, в зону ответственности которого входят функции по организации обучения, повышения квалификации  и переподготовки [7, с. 135].

В компании применяют экономический подход к управлению персоналом с элементами гуманистического подхода. Это можно заключить потому, что с одной стороны на предприятии ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок.

Основные принципы управления также соответствуют основным принципам концепции трудовых ресурсов, которая является частью экономического подхода: фиксирование необходимого и достаточного объема контроля; достижение баланса между властью и ответственностью;  обеспечение дисциплины — подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения осуществляются в соответствии с принятыми правилами и обычаями; подчинение индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений;  обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переплате или пере мотивированию [1, с. 163].

Система управления персоналом ОАО «Магнит» представляет собой совокупность принципов и методов управления кадрами и состоит из пяти взаимосвязанных элементов: подбора и адаптация персонала, расстановка персонала и оценки кадров, развитие кадров, мотивация персонала (управление карьерой сотрудника и оплата труда), и высвобождение кадров.

Набор в ОАО «Магнит» проводиться на существующем региональном рынке труда на те должности и специальности, которые необходимы для текущего удовлетворения потребностей в персонале.

Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того ни как не связанных с предприятием). К средствам внешнего набора относятся: рекламные объявления (основной источник найма).

Процесс принятия решений по отбору обычно содержит пять ступеней:

• предварительная отборочная беседа;
• подача заявления и автобиографической анкеты;
• беседа по найму;
• проверка различных документов и послужного списка кандидатов;
• принятие решения.

Оценка персонала на предприятии осуществляется для определения соответствия работника занимаемой должности. На исследуемом предприятии в практике используются следующие методы оценки персонала [17, с. 125]:

1.Биографический. Изучаются, прежде всего, кадровые данные: характеристики, трудовая книжка, автобиография, документы  об образовании и другое;

2.Собеседование. Проводится  беседа с работником в режиме  «вопрос-ответ». Результат: выявление профессионально-деловых качеств работника;

3.Наблюдение. Осуществляется  наблюдение за работником в  неформальной обстановке: в быту, на отдыхе. Наблюдение в рабочей  обстановке. Выявление характера, типа  личности, темперамента, ценностей  и другое;

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. В практике предприятия существует следующая классификация методов обучения:

1. методы обучения, принимаемые в ходе выполнения работы;
2. методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей);
3. методы, которые в равной степени подходят для любого из двух вариантов.

Методы обучения на рабочем месте в ОАО «Магнит»:

- «Копирование» - работник  прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека.

- Делегирование – передача  сотрудникам четко очерченной  области задач с полномочиями принятия решения по говоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы.

В ОАО «Магнит» мотивация труда состоит из 2 блоков.

- оплата труда и премирование  ежемесячно и по итогам года (13-я заработная плата);

- социальный пакет и социальные доплаты.

Для штатного персонала в организации принята повременно-премиальная система оплаты труда, которая состоит из пяти элементов: основная заработная плата, дополнительная заработная плата, вознаграждение за достигнутый конечный результат, премия за основные результаты, материальная помощь.

Должностной оклад определяется по штатному расписанию и согласовывается в контракте. Вознаграждение за конечный результат определяется в зависимости от полученного валового дохода. Премия по итогам работы за квартал устанавливается руководством [3, с. 132].

Социальный пакет включает в себя следующие составляющие: отчисления в пенсионный фонд (10%); отчисления в фонд социального страхования (5%); социальные блага и гарантии.

В ОАО «Магнит» высвобождение персонала характеризуется как вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке.

В качестве одного из важнейших объектов управления для руководителя выступает персонал организации, который формируют все ее структурные единицы; именно их усилиями реализуются цели организации, создаются ее продукты.

На рис. 2 представлена структура и состав персонала ОАО «Магнит» по различным критериям.

Так, согласно данным рисунка 2, наибольшую доля в структуре персонала составляют специалисты (24 человека), рабочие (5 человек), руководители (4 человека), другие служащие – (3 человека).   

 

Рис. 2. Структура персонала «Магнит  по категориям, на 01.01.2014 г.

На 01.01.2014 года в составе персонала «Магнит» по полу преобладали мужчины  (67%), женщины – 33%.

По характеру работы персонал делиться на временный (5% сотрудников) и постоянный (95%).

На рисунке 3 представлена структура персонала по стажу работы в организации:

Рис.3. Структура персонала «Магнит» по стажу работу, на 01.01.2014 г.

Так, согласно данным рисунка, наибольшую долю в структуре персонала занимают сотрудники, проработавшие в компании 1-3 года (17 человек), наименьшую – 6-7 лет (1 человек).

Возрастной состав персонала представлен на рис.4:

Рис.4. Структура персонала «Магнит» по возрасту, на 01.01.2014 г.

Согласно данным рис. 4, наибольшую долю в структуре персонала составляют работники в возрасте 25-35 лет, что говорит об относительно молодом составе кадров в организации.

В таблица 1 рассмотрим динамику движения персонала за 2011-2013 гг.

Таблица 1

 Динамика движения  кадров ОАО «Магнит» за 2011-2013 гг.

Показатели	2011 г.	2012г.	2013 г.	На 01.03.2014г.	Изменение,  2014г. к 2013 г.
Всего (чел)	47	42	40	41	+1
Принято (чел)	10	2	0	5	+5
Уволено (чел)	2	7	2	6	+4
К оборота по приему, %	21,2	4,7	0	12,1	+2,4
К текучести,%	4,2	16,6	5,0	14,6	+9,6
К постоянства состава,%	95,7	83,3	95,0	26,8	- 68,2

 

Так, исходя из таблицы 1, коэффициент текучести кадров в 2013 году был равен 5%, а к марту 2014 года - 14,6%, что является отрицательной тенденцией. Коэффициент оборота по приему за указанный период колебался 0 до 21,2%. На 01.03.2014 года коэффициент постоянства состава равен 26,8%, то есть по сравнению с 2013 годом наблюдается резкое снижение постоянства состава.

Состав работников претерпевает серьезные изменения, так как доля принятых и уволенных работников в течение рассматриваемого периода времени была довольно высокой.

Таким образом, описанные выше показатели свидетельствуют о неэффективном использовании кадрового потенциала ОАО «Магнит».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3 Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности и управленских решений ОАО «Магнит»

 

3.1 Организация системы постоянного обучения и повышения квалификации

 

Своевременная и качественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала является важнейшим фактором эффективной работы организации. Исходя из результатов анализа, для совершенствование существующей системы повышения квалификационно-профессионального уровня на предприятии ОАО «Магнит» необходимо осуществить следующие мероприятия:

- разработать и документально  закрепить Положение о повышение  профессионально-квалификационного  уровня сотрудников ОАО «Магнит»;

- разработать плановые  программы повышения квалификации различных категорий сотрудников организаций на 2015-2017 годы;

- разработать графики  повышения квалификации для различных  категорий персонала;

- разработать комплексную  систему оценки эффективности  повышения профессионально - квалификационного уровня персонала.

В Приложении 2 представлено разработанное на основе существующего порядка системы повышения профессионально-квалификационного уровня сотрудников предприятия «Положение о повышении профессионально-квалификационного уровня сотрудников ОАО «Магнит».

Формы повышения квалификации сотрудников, которые будут использоваться в организации:

- краткосрочные курсы  объемом от 24 до 72 час. (с отрывом  от основной деятельности - в течение 3-6 дней, без отрыва от основной  деятельности - в течение 1-3 недель);

- краткосрочные программы  повышения квалификации с отрывом  и без отрыва от производства  объемом от 72 до 100 часов (с отрывом  от основной деятельности - в течение 2 недель, без отрыва от основной  деятельности - в течение 4-10 недель);

- краткосрочные программы повышения квалификации в ведущих зарубежных вузах, научных центрах и академических институтах (с отрывом от основной деятельности объемом от 72 до 100 час.)

- долгосрочные программы  повышения квалификации объемом  от 101 до 500 часов (с отрывом от основной деятельности - в течение 1-2 месяцев, без отрыва от основной деятельности - в течение 2-4 месяцев);

- программы профессиональной  переподготовки объемом более 500 часов (с отрывом от основной  деятельности - в течение 4-6 месяцев);

Направление сотрудников на повышение квалификации, оформляется приказом директора,  на основании утвержденной заявки на повышение квалификации начальником подразделения, где работает сотрудник, и визируется менеджером по персоналу.

Далее на основании форм, представленных в «Положении о повышении профессионально-квалификационного уровня сотрудников ОАО «Магнит» были сформированы программы повышения профессионально-квалификационного уровня и график повышения профессионально-квалификационного уровня для различных категорий персонала компании.

На предприятии из-за высокой текучести кадров в 2011-2012 годах сменилось 6 менеджеров продаж. Данные специалисты не имеют нужного опыта работы. Также сотрудники бухгалтерии предприятия тратит время на обучение с работой на новой системе 1С:Бухгалтерия 8.

После обучения планируется снижение непроизводительных затрат времени, связанных с недостаточной квалификацией работников.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения системы повышения квалификации работников предприятия. Для расчётов воспользуемся данными таблицы 2:

Таблица 2

Исходные данные для расчёта годового экономического эффекта от  внедрения мероприятия по повышению квалификации

№ п/п	Показатели	Единицы измерения	Значение
1	Общая численность сотрудников предприятия, Чоб	чел	40
2	Число рабочих охваченных мероприятием, Чохв	чел	5
3	Снижение затрат рабочего времени, t	мин.	30
4	Годовой фонд рабочего времени, Фвр	дней	192
5	Продолжительность рабочей смены, Тсм	ч	8
6	Годовой фонд заработной платы 1-го работника, ФОТ	тыс. руб.	225,0
7	Страховые взносы, К	-	0,30
8	Нормативный коэффициент  экономической эффективности организационных мероприятий, Ен	-	0,15
9	Единовременные затраты, Зед	тыс. руб.	150,0